來源：03 補充資料/考前衝刺-風險專題.pdf (17 頁)

作者：Richard Zhang

萃取日期：2026-05-16

類型：補充筆記

風險專題 — 考前衝刺重點🔗

目標：提高正面風險的概率/影響，降低負面風險的概率/影響，提高項目（成功）達標的可能性。
本筆記前半（§1–§13）為 Project Risk 通用核心概念，後半（§14–§17）為 Program Risk 專屬重點與差異，最後 §18 為易考點口訣。

§1 風險的本質：獨特性 × 不確定性🔗

核心定義：風險來自「獨特性」與「不確定性」交互作用。任何專案的範圍、時間、成本、質量目標都帶有不確定，因此一定存在風險。
風險 vs 不確定性：
不確定性是事實狀態，無法消除。
風險是不確定性對「目標」產生的「正/負面」可能影響，是可管理的。
PgMP 視角：Program 比 Project 多一層「Benefit 不確定性」與「組件互依不確定性」。Program 風險＝目標達成的不確定性，不只是時程/成本。
來源頁：p.3

§2 風險構成三要素：起因 → 事件 → 結果🔗

風險原因（起因 + 條件） → 觸發 風險事件 → 帶來 概率 × 影響。
風險管理的本質：圍繞「風險事件」做「原因–概率–影響」三層分析，把絕對不可控變成相對可控。
易混淆：
「原因」是已存在的客觀條件（如供應商位於高地震帶）。
「事件」是不確定是否發生的未來情境（地震發生）。
「影響」是事件發生後對目標的衝擊。
PgMP 考試常考：題幹給你「結果」要你回推「原因」屬於哪類（已知/未知），決定用 contingency 還是 management reserve。
來源頁：p.4

§3 風險三層認知模型（最常考！）🔗

認知層	事件	概率/影響	應對措施	預算來源
已知–已知	已知	已知	應對措施（response）	直接成本（Direct Cost）
已知–未知	已知	未知	應急計劃（Contingency Plan）	應急儲備（Contingency Reserve）
未知–未知	未知	未知	權變措施（Workaround）	管理儲備（Management Reserve）

「未知–未知」即 突發風險（Emergent Risk），無法事前識別，事後以權變措施處理。
PgMP 視角：
Contingency Reserve 由 PgM 控制，屬 cost baseline 內。
Management Reserve 由 Sponsor / Steering Committee 控制，屬 program budget 但不在 baseline 內，動用要走變更。
來源頁：p.5

§4 風險態度：偏好、承受力、臨界值🔗

概念	英文	定義
偏好（Appetite）	Risk Appetite	個人/組織願意承受的風險程度（定性）
承受力（Tolerance）	Risk Tolerance	個人/組織能夠承受的最高風險程度（定量上限）
臨界值（Threshold）	Risk Threshold	量化指標：低於 → 接受；高於 → 採取行動

口訣：Appetite 想吃多少 / Tolerance 撐死能吃多少 / Threshold 餐桌上畫的紅線。
PgMP 必考：訂定 Program Risk Management Plan 時，第一件事就是與 Sponsor、Steering Committee 對齊三項。
補充心法：「為大概率事件堅持，為小概率事件備份，構築安全空間」— 解釋 contingency / management reserve 的設計哲學。
來源頁：p.6

§5 風險管理五步流程（Project 層）🔗

步驟	中文	PMI 用語	核心動作
1	規劃風險管理	Plan Risk Management	明確如何進行；產出風險管理計劃（含方法論、角色、預算、時間、類別）
2	識別風險	Identify Risks	鼓勵眾人參與，完整、全面識別 → 風險登記冊
3a	實施定性風險分析	Perform Qualitative Risk Analysis	對單個風險評估概率/影響，排優先級
3b	實施定量風險分析	Perform Quantitative Risk Analysis	量化分析項目整體風險對目標的數值影響
4	規劃風險應對	Plan Risk Responses	對單個風險和整體規劃資源、指定責任人
5	實施風險應對	Implement Risk Responses	執行應對方案，責任人負責
6	監督風險	Monitor Risks	監督執行、跟蹤已識別/新風險、評估有效性、管理變更

注意：PMBOK 6 將「實施風險應對」獨立出來，五步法因此變成「規劃+識別+定性+定量+應對+實施+監督」實際 7 個過程，但仍俗稱「五步法」（將定性/定量視為一步、應對/實施視為一步）。
來源頁：p.7、p.8、p.9

§6 風險管理流程資訊流（投入–產出網絡）🔗

上游投入	過程	主要輸出
項目管理計劃、項目文件、項目章程	規劃風險管理	風險管理計劃
風險管理計劃、協議、採購文件	識別風險	風險登記冊、風險報告
風險管理計劃、風險登記冊	定性/定量分析	風險登記冊更新、風險報告更新
同上	規劃應對	應對策略、風險登記冊更新
同上	實施應對	變更請求、風險登記冊更新
工作績效數據	監督風險	工作績效信息、變更請求

三大文件：Risk Management Plan（怎麼做）、Risk Register（細項清單）、Risk Report（整體狀態，PMBOK 6 新增）。
來源頁：p.9

§7 風險登記冊（Risk Register）內容🔗

記錄單個風險的詳細資訊；隨識別/分析/應對全程更新。
標準欄位：
已識別風險清單（風險陳述：原因/事件/影響）
潛在風險責任人（Risk Owner）
潛在風險應對措施清單
風險名稱、類別、當前狀態、原因、列目標的影響、觸發條件、受影響的 WBS 組件、時間信息
對接：識別風險 → 實施風險分析 → 規劃應對。
來源頁：p.10

§8 定性分析輸出更新🔗

定性分析後，風險登記冊新增/更新：

概率和影響評估
優先級別
風險分值（Risk Score）
指定風險責任人
風險緊迫性信息
風險類別（RBS 分類）
低中高級風險的觀察清單（Watchlist）
需要進一步分析的風險（升級到定量）

口訣：定性排序、定量算錢。
- 來源頁：p.11

§9 規劃風險應對輸出🔗

風險登記冊在應對規劃後應記錄：

商定的應對策略（迴避/減輕/轉移/接受等）
所需的具體行動
觸發條件和徵兆、預警信號
所需的預算和進度活動
應急計劃和風險觸發條件
彈回計劃（Fallback Plan）
殘餘風險（Residual Risk） 及其意接受度
次生風險（Secondary Risk）

殘餘 vs 次生（易混淆考點）：
- 殘餘風險：應對措施執行後還剩下的風險。
- 次生風險：應對措施本身製造出來的新風險。
- 來源頁：p.12

§10 負面風險（威脅）應對策略🔗

策略	英文	條件	動作
迴避	Avoid	影響大且不可接受	改變計劃，徹底消除威脅來源（如取消高風險範圍）
減輕	Mitigate	高概率/高影響但無法迴避	降低概率或影響到可接受範圍
轉移	Transfer	財務性、可契約化	保險、外包、保證金、固定價合同（支付溢價）
接受	Accept	影響小或無更佳方案	主動：設置應急儲備；被動：不採取行動
上報（Escalate）	Escalate	超出 PM 權限 / 應由 Program 或 Portfolio 處理	升級到 Program Manager / Sponsor，從專案 RR 移除並交給上層登記冊

PgMP 視角：Escalate 是 Project → Program 風險上送的官方通道，題目若出現「PM 在專案層處理不來/影響超出單一專案」，答案通常是 Escalate。
來源頁：p.13

§11 正面風險（機會）應對策略🔗

策略	英文	動作
上報	Escalate	機會超出專案範圍，上送 Program/Portfolio
開拓	Exploit	100% 抓住機會（消除不確定，確保發生）
提高	Enhance	提高機會發生的概率或正面影響
分享	Share	與第三方分享利益（合資、聯盟）
接受	Accept	不主動追求，但若發生則受益

對應關係（鏡像）：迴避↔開拓、減輕↔提高、轉移↔分享、接受↔接受、上報↔上報。
來源頁：p.13

§12 整體項目風險應對策略🔗

針對「項目整體」非「單一風險」：

應急應對策略（Contingency Response Strategy）
權變措施（Workaround）— 用於未識別/突發風險
應急儲備 vs 管理儲備 動用條件再次出現（見 §3）
來源頁：p.13

§13 風險管理術語總圖（風險四要素）🔗

                    威脅應對策略 ── 迴避 / 減輕 / 轉移 / 接受 / 上報
                  ╱
四要素：原因×事件×概率×影響
  風險 ───── 機會應對策略 ── 開拓 / 提高 / 分享 / 接受 / 上報
  │       ╲
  │         應急應對策略 ── 應急計劃 → 應急儲備
  │
  ├─ 次生風險（應對措施引發）
  ├─ 殘餘風險（應對後剩餘）
  │
  ├─ 已知–已知 → 直接成本
  ├─ 已知–未知 → 應急儲備（PM 控制）
  └─ 未知–未知 → 權變措施 → 管理儲備（Sponsor 控制）

來源頁：p.13

§14 Program Risk Management — 三大階段（核心圖）🔗

PgMP 的風險管理切成 3 個 Program 級別過程（不再是 Project 的 5/7 步）：

階段	英文	核心動作
1	Program Initial Risk Assessment	在 Program 啟動時做初步風險評估，產出 Program Initial Risk Assessment（含 Initial Cost Estimate）
2	Program Risk Management Planning	規劃 Program 級別的風險策略，產出 Program Risk Management Plan + Program Risk Register
3	Program Risk Monitoring and Controlling	持續監控，包含風險識別、分析、應對管理三大子流程

收尾後 → Program Risk Management Transition：將剩餘風險作為 inputs 移交給 receiving organization 的風險登記冊。

投入–產出鏈：
Initial Risk Assessment → Program Business Case、Program Charter、Program Roadmap、Initial Cost Estimate
Risk Management Planning → Program Management Plan
Monitoring & Controlling → Updates、Change Requests、Contingency/Management Reserve 變動
來源頁：p.15、p.16

§15 Program Risk Monitoring & Controlling 三子流程🔗

子流程	輸出
Program Risk Identification	Updates to Program Risk Register
Program Risk Analysis	Proposed Risk Responses、Updates to Program Risk Register、Periodic Risk Reports（顯示 Threat / Opportunity Trends）
Program Risk Response Management	Direction to Implement Risk Responses、Program Risk Register Updates、Contingency Reserve & Management Reserve 的動用、Change Requests

監控期間要持續確認：
Program assumptions 仍然有效
對 prior state 做趨勢分析 → Risk Forecasting
Risk Audit 跟進管理政策遵循情況
Cost / Schedule Contingency Reserves 隨風險變化調整
來源頁：p.16、p.17

§16 Program Risk vs Project Risk — 核心差異🔗

維度	Project Risk	Program Risk
目標	範圍/時程/成本/質量	Benefit 實現 + 組件協同
層級	單一專案	跨組件、跨專案的綜合風險
登記冊	Project Risk Register	Program Risk Register（吸收 Project 上報）
儲備控制	PM 控應急、Sponsor 控管理	PgM 控組件層應急、Sponsor/Steering 控 Program 層管理儲備
典型來源	需求變更、人力、技術	組件互依、Benefit 衝突、外部環境、治理變更、組合層級決策
升級通道	Escalate to Program	Escalate to Portfolio / Steering Committee
收尾	結束時關閉 RR	Transition 移交至 Receiving Organization

PgMP 考試「治理/變更」題目本質多為 Program Risk 題，重點在「誰有權動用儲備、誰負責 Benefit 不確定性、組件風險如何整合」。
來源頁：p.15–17、跨頁綜合

§17 易混淆對照速查🔗

A	B	差異
風險原因	風險事件	原因是已存在條件；事件是未來可能發生
殘餘風險	次生風險	殘餘＝應對後剩下；次生＝應對引發
應急儲備	管理儲備	已知–未知（PM 控）vs 未知–未知（Sponsor 控）
Appetite	Tolerance	願意 vs 能夠（最大）承受
Tolerance	Threshold	定性上限 vs 定量紅線
應急計劃	權變措施	Pre-planned（事前）vs Workaround（事後即興）
Exploit	Enhance	100% 抓住（確定發生）vs 提高概率
Avoid	Mitigate	消除來源 vs 降低概率/影響
Transfer	Share	負面（轉嫁 + 溢價）vs 正面（共享收益）
Project Escalate	Program Escalate	上送到 Program / 上送到 Portfolio

§18 易考點口訣（One Pass！）🔗

三層認知一條心：已知–已知用 直接成本、已知–未知用 應急儲備（PM 控）、未知–未知用 管理儲備（Sponsor 控）。
態度三件套：Appetite 想吃 / Tolerance 撐死 / Threshold 紅線——規劃 RM 計劃時先與 Sponsor 對齊。
威脅五字訣：避、減、轉、接、報（Avoid / Mitigate / Transfer / Accept / Escalate）。
機會五字訣：拓、提、享、接、報（Exploit / Enhance / Share / Accept / Escalate）；與威脅鏡像對應。
殘餘 vs 次生：殘餘是剩下的、次生是做出來的——一字之差，答案差很多。
PgM 三段論：Initial Risk Assessment → Risk Management Planning → Monitoring & Controlling，收尾用 Transition 移交。
超權必上報：題目出現「PM 處理不來 / 影響超出單一專案 / Benefit 跨組件衝突」→ 答案 Escalate，並從本層 Risk Register 移除、寫入上層。

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