Ch02 — 01 第1章 (76 min)

講師: Richard | 對應 PDF: [[01-第1章.pdf]] 影片: C:\Users\User\Desktop\PGMP Video\2026-05-08 08-22-31.mp4 回到 [[MOC-PgMP-精講筆記]]

章節綜述

第 1 章是 PgMP 的「世界觀建立」章節。Richard 從 PMI 標準的定位切入：The Standard for Program Management 不像 PMBOK 那樣強調工具技術，而是「基於原則 (principle-based)」的良好實踐集合。接著定義 program 的核心 DNA（related / coordinated / not available individually）、program manager 在組織中的角色與利害關係人結構（PSC / Sponsor / PMO / Beneficiaries）、program 的三階段生命週期 (Definition → Delivery → Closure)、兩種啟動情境 (newly initiated 戰略型 vs newly identified 浮現型)，最後拉到組織層級的 OPM 框架（PPP + OE）來解釋 Portfolio / Program / Project 三者如何協作落實組織戰略。本章為後續所有章節（生命週期、五大績效域、活動細節）建立共同詞彙。

📑 思維導圖海報 (PDF 講義)

§1 PgMP 標準的定位 — Principle-Based 而非操作手冊 (00:44:01)

核心: PgMP 是良好實踐的集合，不是強制標準。

• 美國已將「專案級管理」立法為聯邦法律，要求政府／非盈利專案必須採用，但對商業組織非強制
• 它強調「基本管理原則」，內容相對抽象，不像 PMBOK 那麼多細節
• 收入的是 generally recognized good practices（普遍認可的良好實踐）
• 使用這些原則可以提升大型複雜 program 的成功機率，這是它的定位

PMI 術語: The Standard for Program Management ↔ PMI 專案集管理標準 ↔ 講師稱「專案級管理標準」

講師原話: 「它其實是一種宗旨，它並沒有太多的細節……它收入了這些普遍認可的良好的實踐。」

§2 標準的目標讀者與目的 (00:46:23)

核心: 為 program manager 角色建立 common understanding。

• 主要學習對象：現任 program manager、未來想擔任的人、組織內想培養更高能力人才者
• 你必須認識 program 在組織中的「地位」與 program manager 應有的「角色」
• 標準原文：provide a common understanding of the role of a program manager

PMI 術語: Program Manager ↔ 專案集經理 ↔ 講師稱「專案級經理」

講師原話: 「它提供了一個大家的共同認識、共同理解，關於專案級管理這一整套東西。」

§3 Program Manager 的相關方地圖 — Sponsor vs PSC (00:47:21)

核心: program 的決策幾乎都由「群體」做出，而非單一 sponsor。

• 講師畫了一張「以 program manager 為中心」的關係圖（標準裡沒有，是綜合解讀）
• 上層的領導／管理者稱為 program sponsor
• 當發起方是「一個人」用 sponsor；當是「多人／多個利益相關方」用 PSC
• 讀書技巧：標準若描述 sponsor 通常指個人；若用 Program Steering Committee 則指群體
• 考試時：大部分決策不是 sponsor 一個人做出，而是由 PSC 做出

PMI 術語: - Program Sponsor ↔ 專案集發起人 ↔ 講師同 - Program Steering Committee (PSC) ↔ 專案集指導委員會 ↔ 講師同

講師原話: 「在專案管理當中 sponsor 幾乎都可以說了算，可是在專案級管理當中，幾乎所有的決策都是 Program Steering Committee 做出的。」

§4 為什麼 program 必須群體決策 — 西方文化視角 (00:48:24)

核心: program 體量大、戰略影響大、決策錯誤代價難承受，所以必須群體決策。

• 一旦決策錯誤，代價極高 → 必須由群體做決策而非某個人
• 這也是西方文化在商業、社會領域的體現：古希臘時代起，元老院／參議院／眾議院都是群體決策
• 因為 program 體量足夠大、重要性足夠高，所以採此模式

講師原話: 「這裡面背後其實有值得大家深思的地方……西方文化它都不是單點做決策的。」

§5 Program Manager 的時間花在哪 (00:49:14)

核心: program manager 大量時間花在「跟 sponsor / PSC 打交道」。

• 從 PSC / sponsor 取得原則性指令與授權（不是細節指令）
• 把 program 進展回報、把需要決策的事情找這些人裁決
• 所以最主要的相關方就是 PSC + sponsor

講師原話: 「更多的是從他們得到原則指令跟授權。」

§6 Program Team Members 的範圍 (00:51:04)

核心: Program Team 不包含 program 底下的 project managers。

• 因為 program manager 自己得有一套支撐班子（自己的「人馬」）
• Project manager 是「執行專案的那個人」，屬於他自己領域內
• 標準裡讀到 Program Team Members 時：通常不含 project managers
• 因為他們有自己的隊伍

PMI 術語: Program Team Members ↔ 專案集團隊成員 ↔ 講師稱「專案級管理團隊」

§7 PMO — 支援者而非管理者 (00:52:23)

核心: PMO 支援 program manager，不是 program manager 的「管理方」。

• Program Management Office 跟 Program Team 大概率是合體的，但也可能獨立
• PMO 做的事：流程標準化、培訓、提供支援
• 它不是來管 program manager 的

PMI 術語: Program Management Office (PMO) ↔ 專案集管理辦公室 ↔ 講師同

講師原話: 「PMO 是支援專案級經理做工作的，他不是專案級經理的管理方。」

§8 PMO 在三套標準的差異讀法 (00:53:33)

核心: PMP 和 PgMP 的 PMO 預設指向不同。

• 講師習慣在 P 後加注角標：P_F (Portfolio)、P_G (Program)、P_J (Project)
• PMP：說 PMO 通常指公司／企業層面的 Enterprise PMO
• PgMP：說 PMO 通常指支援他的那個（program 層）的 PMO
• 除非題目特別說 Enterprise Project Management Office，才指組織層面

講師原話: 「除非描述當中或者題目當中說的是 Enterprise Project Management Office，那就是組織層面的了。」

§9 向上看 — Portfolio Management (00:54:46)

核心: Program sponsor 往上還有更高層的 Portfolio 管理結構。

• 包括 Portfolio Steering Committee、Portfolio Sponsor、Portfolio Manager
• 這不是本章重點，但要知道存在

PMI 術語: Portfolio Management ↔ 專案組合管理 ↔ 講師同

§10 Program Beneficiaries — 受益方關係 (00:55:47)

核心: program manager 必須處理好「結果使用者／受益者」的關係。

• 這層關係處理的是「組織」，還沒到具體事情
• 提醒你：要理解你在組織中的角色與位置在哪裡

PMI 術語: Program Beneficiaries ↔ 專案集受益方 ↔ 講師同

§11 案例 1：港口擴建的協同價值 (00:56:55)

核心: 三個獨立專案如果統一協調，可比分別管理產生額外價值。

• 場景：擴建港口（吞吐量）+ 港口內部道路 + 外部鐵路／公路網
• 分別做：各有進度目標，互不協調
• 統一協調做：可省投入、省時間、協調稀缺資源使用、提前解決衝突
• 沒有 program manager 時：通常是「領導」來協調
• 有 program manager 時：他可以把事情都協同好

講師原話: 「這個協同效應一定會增值，會帶來這三個專案分別開展所沒有的價值。」

§12 案例 2：建醫院 — 要建築還是要收益 (00:57:50)

核心: 出資方真正想要的不是「建築」，而是「醫療救助能力 / 健康改善」。

• 醫院、學校這類事情，最終目的不是建築本身，建築只是物質基礎
• 「只交付建築」→ 你是 project manager
• 「交付醫院 + 提升收治、降低發病率」→ 你是 program manager
• Project manager 在約束內交付可交付成果；Program manager 關心收益最大化
• 出資方更願意找能體現最終收益的合作夥伴

講師原話: 「專案級經理他關心的是收益最大化，專案經理是在目標之內交付可交付成果，差異比較大。」

§13 Program 的官方定義 (01:01:32)

核心: Program 是一組相關聯的元件，協調管理可獲得單獨管理無法獲得的收益與控制。

• 標準原文 (講師唸的): "A program is defined as related projects, subsidiary programs, and program activities, managed in a coordinated manner to obtain benefits not available from managing them individually."
• 三大關鍵詞：
• related — 元件之間有內在聯繫
• coordinated — 用協調方式管理（近義詞 collaborative 是更高階）
• not available individually — 分開管你拿不到這些好處

PMI 術語: Program ↔ 專案集 ↔ 講師稱「專案級」

講師原話: 「program 等於把專案級底下的所有專案，加上子專案級以及它的其他活動疊加在一起。」

§14 Component 的三種型態 (01:01:30)

核心: Program 由三類 components 組成：projects、subsidiary programs、other activities。

• 講師偏好「元件」這個翻譯（標準翻成「組成部分」）
• 看到 components 不要預設只指 project：
• projects — 專案
• subsidiary programs — 子專案級
• related activities — 專案集相關活動
• 做題時 components 不能只選跟專案有關的答案

PMI 術語: Component ↔ 元件／組成部分 ↔ 講師稱「元件」

§15 Program-Related Activities 的定義要點 (01:03:11)

核心: 這些 activities 不是「專案層面」的活動，而是「program 層面為所有專案做的事情」。

• 知識和思維方式要分層
• 不針對某一個專案的事情，那是各專案自己有負責人去做
• 你做的、對所有專案都有價值的事情，才叫 activities
• 只和某一個專案有關的活動 → 不能稱為 program-related activity

講師原話: 「只要這些活動只和某一個專案有關，它不能被稱為 program related activity。」

§16 Program 與 Project 的根本差異 — 交付收益而非可交付成果 (01:04:16)

核心: Program 存在的 primary purpose 就是 deliver benefit。

• 標準原文：programs are conducted primarily to deliver benefit through component projects and subsidiary programs
• Program 不是自己去做事，而是「協調 (coordinate)」
• 真正做事的是專案經理、子 program 經理
• 講師將之列為「6 詞 + 1 詞」結構，最底下出現 benefit 這第 7 個詞

PMI 術語: - Benefit ↔ 收益 ↔ 講師同 - Deliverable ↔ 可交付成果 ↔ 講師同

講師原話: 「專案級存在的唯一目的就是為了交付收益存在的，primarily to deliver benefit。」

§17 管理者的工作哲學 — 不要跟團隊一起做事 (01:08:49)

核心: 真正的事情都是團隊成員去做，管理者價值在協調而非親手做。

• 如果你跟團隊成員一起做他應該做的事情，你的價值就無法最大化
• 用 program 的語言：你的收益不是最大化的
• 手把手交在開始階段可以，後面他必須成為獨立處理事情的人
• Program manager → 協調別人做事 → 透過這種方式完成自己的目標 → 收益最大化

講師原話: 「真正的事情都是團隊成員去做，如果你要是跟團隊成員一起去做他應該做的事情，那你的價值就不能得到最大的體現。」

§18 Program Lifecycle 總覽圖 — 三階段 (01:11:35)

核心: Program 生命週期分三階段：Definition → Delivery → Closure，上有 Organization Governance + Program Governance 兩層治理。

• 上面：組織治理 + 專案集治理（principle-based 體現）
• 中間：三階段生命週期
• 講師強調「讀圖能力是一種思維方式」：先看核心、再看周圍、再看方向

PMI 術語: Program Lifecycle ↔ 專案集生命週期 ↔ 講師同

§19 Phase 1 — Program Definition (01:13:23)

核心: Definition 階段做的是「明確 program 目標、團隊、計劃」。

• 對應 PMP 的「計劃階段」
• 目標用收益的方式描述
• 團隊結構在這階段定義
• Program Management Plan 也在這階段產生
• 內含 2 個子階段：Formulation + Planning

PMI 術語: Program Definition Phase ↔ 專案集定義階段 ↔ 講師同

§20 子階段 1.1 — Program Formulation → Program Charter (01:15:00)

核心: Formulation 是「program 構建期」，輸出 Program Charter。

• 構建時要有宏觀內容
• 對應輸出：Program Charter
• 章程定義 program 的目標（用收益的方式體現）

PMI 術語: - Program Formulation ↔ 專案集構建 ↔ 講師稱「構建」 - Program Charter ↔ 專案集章程 ↔ 講師同

§21 子階段 1.2 — Program Planning → Program Management Plan (01:16:33)

核心: Planning 對應 PMP 的規劃階段，輸出 Program Management Plan。

• Program 一樣要做規劃
• 結果就是 Program Management Plan
• 它把 Program Charter 的內容細化（章程→管理計劃這個關係要記牢）

PMI 術語: Program Management Plan ↔ 專案集管理計劃 ↔ 講師同

§22 Phase 2 — Program Delivery (英文中的精確含義) (01:18:08)

核心: Delivery ≠ 把東西交給別人。Delivery = produced（產生收益）。

• 講師警告：delivery 不是 PMBOK 的「交付給誰」
• Delivery = program benefits are produced
• 不用 manufactured（工業時代用語），因為輸出可能是服務不只是產品
• 移交動作另有專詞：transition

PMI 術語: - Program Delivery Phase ↔ 專案集交付階段 ↔ 講師同 - Transition ↔ 移交 ↔ 講師同（與 delivery 區分）

講師原話: 「delivery 可不是交付給誰、交出去，這跟 PNP 是有點差異的。」

§23 Delivery 階段的三個子階段 (01:20:00)

核心: Delivery 內含 Component Authorization & Planning → Component Oversight & Integration → Component Transition & Closure。

• Component Authorization and Planning：program manager 規劃 + 授權元件啟動（對應 project 層面的啟動 + 規劃）
• Component Oversight and Integration：program manager 監督元件、整合元件結果（對應 project 層面的執行 + 監控）
• Component Transition and Closure：元件結果移交、關閉（對應 project 層面的收尾）

PMI 術語: - Component Authorization and Planning ↔ 元件授權與規劃 - Component Oversight and Integration ↔ 元件監督與整合 - Component Transition and Closure ↔ 元件移交與收尾

§24 Program 與 Project 階段的對應關係 (01:24:36)

核心: program manager 把 project 的「啟動 + 規劃」合併視為自己的「Authorization & Planning」子階段；project 的「執行 + 監控」對應 Oversight & Integration；project 的「收尾」對應 Transition & Closure。

• Project 不可能齊頭並進，20 個 project 的開始結束都是交錯的
• 結束的 project 結果要交到 program 層面整合
• 對 program manager：他做的是 Integration（整合 project 結果）
• 對 project manager：他被整合的是「自己 project 產生的結果」
• 移交可交付成果是在「監管之下」完成的，監管人是 project manager

§25 Program 的三種收益交付時間點 (01:30:38)

核心: Program 收益產出有三種狀態：中間交付、結束時交付、結束之後一段時間才交付。

• 收益的產出有三種時間狀態
• Program manager 要把這些結果合併在一起
• 等所有專案都做完、結果都移交了，program 進入收尾階段

§26 Phase 3 — Program Closure (01:31:46)

核心: Closure 是「過程」而非「宣布」。

• 這個收尾講的是一個漫長的過程
• 需要做很多事情，不是宣布結束就結束
• Program 需要做很多收尾的動作

PMI 術語: Program Closure Phase ↔ 專案集收尾階段 ↔ 講師同

§27 Program 啟動的兩種情境 — 戰略型 vs 浮現型 (01:32:58)

核心: Program 啟動分兩種：從戰略推導下來的「戰略型」(strategic / newly initiated)、與從現有專案組合起來的「浮現型」(emergent / newly identified)。

• 戰略型 (Strategy Program)
• 邏輯：願景 → 使命 → 戰略 → 戰術 → program
• 戰略屬性非常清晰，從一開始就走完整 program 管理步驟
• 標準慣用詞：newly initiated

• 第 3 版有專詞，第 4 版去掉了名稱但概念清晰

• 浮現型 (Emergent Program)

• 之前各自獨立 (ongoing) 進展也不錯
• 高層發現專案間有內在聯繫，放一起管更有價值
• 標準慣用詞：newly identified

PMI 術語: - Newly Initiated Program ↔ 新啟動的（戰略型）專案集 - Newly Identified Program ↔ 新識別的（浮現型）專案集

講師原話: 「戰略專案級它經常用的詞語叫 newly initiated……組合在一起成為一個新專案級的，叫 newly identified，是新發現的。」

§28 兩種啟動情境共通點 — 都要走三階段 (01:38:15)

核心: 不論戰略型或浮現型，都要經歷「定義 → 交付 → 收尾」三階段。

• 浮現型 program 在被識別後，要把「定義 → 交付 → 收尾」按實際發展再執行一次
• 為什麼浮現型還要再走一遍？
• 用戰略眼光重新看待已發生的事
• 對沒發生的事，按新思路走下去
• 只要 newly identified，就要把 program 管理的重要原則動作執行一次

§29 個人版類比 — 35 歲後第二職業的例子 (01:42:07)

核心: Program 啟動的兩種情境也適用個人。

• 戰略型例子：「決定 35 歲後發展第二職業」是個人戰略，後續行為天生具備戰略屬性
• 浮現型例子：原本只是「喜歡美食、喜歡旅遊」是興趣愛好，但隨著移動互聯網／個人媒體發展，某天可能跟新戰略產生聯繫，就被納入人生地圖

講師原話: 「這個例子能供大家去理解這個概念。」

§30 PPP 三層關係圖 — 從上到下解讀 (01:44:18)

核心: 組織戰略 → Portfolio → Program → Project，加運營元件，全是資源共享。

• 第一層關係：組織戰略決定 Program / Portfolio 的戰略，後者要對齊前者
• 第二層關係：Portfolio 高於 Program，Portfolio 關注「資源調配」與「優先級」
• 第三層關係：Portfolio 底下可直接含 project、含 program、含子 portfolio
• Program 底下可以有 project，也可以有子 program
• 講師回顧公式：Program = Σ(Project + Subsidiary Program + Other Activities)，其中 Other Activities 有相當部分指運營
• 為什麼把運營納進來？因為運營跟 program 行為共享資源，需要從 portfolio／program 層級調配

PMI 術語: Sigma 公式 — Program = Σ(Project + Subsidiary Program + Other Activities)

§31 為什麼運營也納入 Portfolio (01:46:18)

核心: 跟 portfolio 做的事情有關的運營行為，要納入 portfolio 統一調配。

• 不是整個組織的大運營
• 而是「跟我這個 portfolio 有關的那些運營行為」
• 目的：讓 portfolio manager / program manager 可根據戰略方向自主調配資源

§32 Portfolio 關注「資源 + 優先級」 (01:50:44)

核心: Portfolio 層面最關注的是「資源該如何分配」。

• 戰略決定優先級高低
• 優先級越高，獲得的資源投入越多
• 個人類比：35 歲後規劃明確 → 時間自然就分配出來；沒規劃 → 時間分配無原則 → 生活方向陷入迷茫
• 企業同理：不知未來往哪裡去 → 日常經營沒焦點 → 運氣好有些收益、運氣不好可能虧損

講師原話: 「戰略這件事情對個人和對組織其實它的含義很像在這個層面上。」

§33 Program Management 的官方定義 (01:53:10)

核心: Application of knowledge, skills and principles to a program to achieve program objectives, to obtain benefits and control not available by managing program components individually。

• 與 project management 的差別在「principles」這個詞
• Project management 強調工具技術 (tools and techniques)
• Program management 強調原則 (principles)
• 對應到中國傳統文化的「道法術器」：器是工具，「君子不器」就是強調別侷限在器
• 關鍵詞拆解：
• principles 原則（前面解釋過）
• coordinated manner 協調管理（港口案例就是這個）
• extra benefits 額外收益（不分開管才有的增量）
• not available individually 控制感／收益分開管拿不到

PMI 術語: - Program Management ↔ 專案集管理 ↔ 講師同 - Principle-based ↔ 基於原則 ↔ 講師同

講師原話: 「專案管理強調的是工具技術，而專案級管理強調的是原則。」

§34 戰略三角形 vs 鐵三角的回顧 (01:59:41)

核心: Program 是戰略三角形（基於原則、行為靈活）；Project 是鐵三角（範圍/成本/進度約束）。

• 戰略三角形：基於原則 (based on principles)，原則不能輕易改變但行為可靈活
• 鐵三角：強調工具技術 → 過程三組件（輸入、輸出、工具技術）
• 侷限在工具技術 → 歸結到 project 管理；基於原則靈活 → 貼近 program 管理模式

PMI 術語: Iron Triangle ↔ 鐵三角 ↔ 講師同

§35 三種管理方式的關係 — PPP + Operation 共用資源 (02:02:42)

核心: Portfolio / Program / Project / Operation 都會耗組織資源、共享資源，由 Portfolio 層面負責調配。

• Portfolio 層面最關注：資源該如何分配
• 資源調配輸入仍是組織戰略
• 戰略決定優先級高低，優先級越高資源越多
• 個人 vs 組織同理

§36 Portfolio Management 邏輯 — 從戰略選事情 (02:14:30)

核心: Portfolio 的工作是「依戰略 + 依資源」選擇要做的事，再排優先級分資源。

• Portfolio 關心：價值決策（價值能不能最大化）
• 依戰略匹配度排優先級：匹配度越高 → 優先級越高 → 資源分配越多
• Portfolio 三種實現方式：運營、project、program
• 透過評審來調整 program / project 的執行
• Project 輸出 deliverables；Program 輸出 benefit；都要移交給接收方
• 這種接收方的長期管理叫運營

PMI 術語: Portfolio ↔ 專案組合 ↔ 講師同

§37 領域 A vs 領域 B 投資回報案例 (02:18:35)

核心: 同樣投入，看哪個領域 3-5 年運營回報高，下輪就向哪邊傾斜。

• 領域 A 與領域 B 假設投入相同 → 看產出
• 在環境穩定、不考慮多樣性平衡的前提下，回報大的就投入更多
• 這就是「價值績效分析」要解決的更大循環
• 戰略行為、組合決策、program、project、運營，都要在環境中考量
• 商業環境會變化（不是企業意志為轉移）→ 戰略要隨環境調整

§38 OPM 的構成 — PPP + OE (02:24:35)

核心: OPM = PPP（Portfolio + Program + Project）+ OE（Organizational Enablers 組織驅動因素）。

• PPP 是三種結構化方法：
• Project Management：在範圍/進度/成本/質量限定內，交付可交付成果
• Program Management：協調管理 component 之間的依賴關係，最大化收益 (Maximize the benefit)
• Portfolio Management：戰略確定的前提下，依優先級分配資源
• 三者都是「結構化方法」、都是組織戰略落實的可用手段
• OE = Organizational Enablers，包括：組織結構、組織文化、組織技術、組織流程、人力資源政策、獎勵政策

PMI 術語: - OPM (Organizational Project Management) ↔ 組織級專案管理 ↔ 講師同 - Organizational Enablers (OE) ↔ 組織驅動因素／使能因素 ↔ 講師同

§39 為什麼 PPP 適合現代商業環境 (02:38:13)

核心: 運營強調「環境穩定、產品相同」；PPP 強調「不一樣、創新、動態變化」，適合現在的商業現實。

• 短期行為的事情越來越多，長期行為的事情越來越少
• 環境總在變，沒有事情可以一直做下去
• PPP 的發展空間將來會越來越大
• 變化大 → 必須用動態靈活的方法管理

§40 OE 的具體手段 (02:43:17)

核心: 推進 PPP 的組織努力具體包括：設 PMO、設 PM 高管、改文化、改結構、改流程、引入數字化技術、建 PM 職涯通道。

• 改變組織認知與文化：以做專案為榮，可從專案中獲取職業發展、獎勵
• 改變組織結構：設立專案管理部、設高階副總裁/總經理主管 PM、設立 PMO
• PMO 發展速度：最近 10 年很快，最近 3 年尤其爆發；歷史 10 年以上的 PMO 算第一代
• 數字化轉型技術：用技術解放 PM 大量紙面工作 / 報告行為
• 設立 program manager 職位 / 職涯通道：對 PPP 三件事有非常大幫助

講師原話: 「組織結構、組織文化、組織技術、組織流程、人力資源這些努力，它都不是單個專案裡面要做的事，也不是單個專案級要做的事情。」

§41 OPM 框架的整體性 (02:53:50)

核心: OPM provides a framework in which Portfolio, Program and Project Management practices are integrated.

• Framework = PPP + OE
• 框架性的，沒有特別多細則，細則需在實踐中細化
• 在這框架下三種實踐有機結合，目標都是落實組織戰略
• 標準聚焦在「專案型」工作，所以不太提運營；但運營也是落實戰略的方式之一

§42 PPP 互動模型 — 從組織戰略下游 (02:58:35)

核心: 組織戰略 → 戰略規劃動作 → 戰略計劃 (plans) → 由 PPP 三條路徑落實。

• 組織戰略要經過正式規劃動作和週期才完成
• 規劃完產出大量計劃 (plans)，可視為各種文件型的 plans
• 講師習慣：規劃 = 動詞 (planning)，計劃 = 名詞 (plan)
• 戰略+戰略計劃 → 落實為運營 / 專案的方式
• 專案的方式有三種：Project / Program / Portfolio

PMI 術語: - Strategic Plan ↔ 戰略計劃 ↔ 講師同 - Planning vs Plan ↔ 規劃（動詞）vs 計劃（名詞）↔ 講師同

§43 三層職位高低與職能側重 (03:00:37)

核心: Portfolio Manager 職位最高 → Program Manager → Project Manager。

• Portfolio Manager：思考分析戰略、select 要做的事、依戰略匹配度排優先級、staff（應該用 resource 更好）資源
• Program Manager：核心關鍵詞 Coordinate (協調)，協調對象是 Project Managers
• Project Manager：核心動詞 Manage，管理對象是 Projects；輸出 Output / Outcomes，更精確說 Deliverables

PMI 術語: - Portfolio Components ↔ 專案組合元件 - Coordinate vs Manage ↔ 協調 vs 管理（program / project 的核心動詞區別）

講師原話: 「專案級經理它的核心關鍵詞叫 Coordinate，協調，協調誰呢？專案經理。而專案經理用哪個詞呢？叫 Manage。」

§44 Value 的最終定義 — 跟戰略匹配的 (03:14:46)

核心: 對組織而言，「跟戰略方向一致」就叫有價值。

• Project manager 交付 deliverables → 向上彙集
• Program manager 交付 benefits → 向上彙集
• 都最終彙到 Portfolio Manager 進行整合，交付組織價值
• 對組織而言，「跟戰略匹配的」「跟戰略方向一樣的」叫有價值

講師原話: 「跟戰略匹配的，叫有價值的；跟戰略方向一樣的，叫有價值的。」

§45 本章收束 — PPP 的內在聯繫 (03:16:56)

核心: Portfolio / Program / Project 三者透過「戰略 → 選擇 → 協調 → 執行 → 整合 → 回饋戰略」的迴圈相互依存。

• 三者之間存在內在聯繫和雙向互動
• Project 在 Program 的 delivery 階段啟動 → 規劃 → 執行 → 監控 → 收尾
• 也就是 Program 生命週期中有一個階段（delivery）和 Project Management 高度重合
• 從更高層面看，這套 PPP 共同把組織戰略落地

講師原話: 「這點上我相信可以讓大家對專案管理和專案集管理有一個（更深的理解）。」