Ch10 — Standard 5th 差異 + ECO 2024 衝刺 (446 min)

講師: Richard | 衝刺章 (無對應 PDF) 影片: C:\Users\User\Desktop\PGMP Video\2026-05-09 15-01-07.mp4 回到 [[MOC-PgMP-精講筆記]]

產製方式: 9003 個 Whisper segments 切 3 段 → 3 個 agent 平行逐段精煉 → 合併。 共 223 個 §N (Part A: §1-80, Part B: §81-153, Part C: §154-223)。 全部 ts 在 v3 影片實際長度 (07:26:06) 內，無 fabricate。

Part A (00:00:00 - 02:35:41) 綜述

這 2.5 小時是 ECO 2024 衝刺章的上半天，講師 Richard 將整個半天聚焦在「Standard 5th 相對於 4th 最大的兩塊新增內容」：八大核心原則（Stakeholder / Benefits Realization / Synergy / Team of Teams / Change / Leadership / Risk / Governance）以及新增的協作（Collaboration）績效域。每個原則只講「左上角」的內涵，不背數字、不背條目；做題時用原則內涵反推答案。最後留 5–10 分鐘介紹明天的考綱結構（72 tasks），承接 part B。

§1 開場：第5版相對第4版的整體變化不大 (00:00:00)

核心: 第5版和第4版核心內容沒太多變化，今天半天只講「真正新的東西」。

• 2011→2024 隔了13年才更新，內容本身不多
• 今天半天只講「第5版 vs 第4版不一樣的部分」
• 一樣的部分（章程、PSC、發起人、核心活動/支援活動）今天不講

講師原話: 「不要把第5版和第4版這個調整的看著特別巨大，變化不是很大。」

§2 第5版的最大變化：八大原則 + 協作績效域 (00:02:35)

核心: 整個架構唯二的真正新東西，就是「八大核心原則」和「協作」這個績效域。

• 戰略一致 / 收益管理 / 干係人爭取 / 治理框架 / 生命週期管理 都只是名稱微調
• 路線圖（roadmap）這個獨立檔案在第5版被弱化，章程和路線圖先後順序的爭議消失
• 八大原則 + 協作 = 今天半天唯一聚焦的兩塊

講師原話: 「實際上只會講到八大核心原則，這是全新的東西。還有六大績效域當中的協作。」

§3 原則的學習方式：聚焦本身、不做關聯 (00:03:13)

核心: 原則之間沒有強耦合，講每個原則就聚焦它本身，不要做系統化關聯。

• 「原則 = 你不遵循它，就違背了 program management 的思想」
• 各原則間「實際執行時會出現矛盾和衝突」這很常見
• 從學習和考試的角度：「不要和其他的做聯想、做連線」

PMI 術語: Principle ↔ 原則 ↔ 講師「一個一個的」

§4 收益實現原則的核心舉例：範圍可以讓位 (00:04:34)

核心: 專案級的所有行為都圍繞「收益實現」開展，連範圍都可以為了收益最大化而退讓。

• 在 PMP 裡「範圍不能蔓延、要細化」是鐵律
• 但 program 的核心原則是「不用特別關心範圍的增加或減少」
• 如果突破範圍能讓收益最大化，「就要把範圍放到次要位置」
• program 強調靈活，project 強調執行/遵循

講師原話: 「他說的是靈活，而專案管理強調的是要執行、要遵照、要遵循。」

§5 Synergy vs Collaboration 詞義辨析 (00:05:53)

核心: 中文都翻成「協」但英文完全不同：協同 = Synergy（事），協作 = Collaboration（人）。

• Synergy 詞根是 sync（同步），講「事情/方法之間步調一致」
• Collaboration 來自 co-labor，講「人和人配合」
• 「中文看好像很像，實際上英文差別還是蠻大的」
• 後面拆兩個原則／績效域分別講

PMI 術語: Synergy ↔ 協同（事） / Collaboration ↔ 協作（人）

§6 基於原則 vs 基於過程 (00:07:52)

核心: PMP 是 process based（細節過程），program 是 principle based（不限制具體做法，只要滿足原則）。

• 第七版/第八版 PMP 又回到 ITTO 過程結構
• 因為 PMP 的客戶是初學者，要教 how-to-do
• program 客戶是中高階管理者，要靈活、要在工作之上找意義感
• 所以 program 不講範圍要嚴格、不講變更流程要一步步走

講師原話: 「中高層的管理是基於原則，不偏離；那具體動作和邊界，可以模糊。」

§7 為什麼 program 要「擁抱變化」(00:09:49)

核心: program 的核心基礎點是「只要收益能最大化，就要擁抱變化」。

• program 不強調範圍嚴格、不強調變更流程一步步分析
• 體現到第5版裡，就是顯性化的「八大核心原則」

§8 八大原則一覽（口述順序）(00:10:29)

核心: Richard 第一遍口述的八大原則順序（不需要背數字）。

• 1 干係人原則
• 2 協同原則
• 3 變化（變更/變革）原則
• 4 風險管理原則
• 5 收益實現原則
• 6 Team of Teams 團隊之團隊
• 7 領導力原則
• 8 治理原則

講師原話: 「這個八去掉，就有怎麼幾個、幾個原則。」

§9 八大原則第二遍展開（投影上順序）(00:10:59)

核心: 投影片實際呈現的順序與口述略有不同，記內涵不記順序。

• 干係人 / 收益實現 / 協同 / Team of Teams / 變革 / 領導力 / 風險 / 治理
• Team of teams：每個團隊出 1–2 人，組成更核心的指揮層

§10 變革 vs 變更 vs 變化 翻譯選擇 (00:11:50)

核心: change 在 program 語境用哪個中文，看「對象是戰略還是戰術」。

• 戰略性調整 → 變革
• 戰術層流程 → 變更
• 寬泛口語 → 變化（擁抱變化）

§11 領導力 vs 管理（首次預告）(00:12:11)

核心: 領導力強調「用盡辦法激發大家和我們一起工作」，管理強調流程規範。

• 領導力以「激發」為主
• 後面領導力原則章節會展開

§12 風險原則的內涵預告 (00:12:40)

核心: program 體量大、依賴性強，要有風險理念；收益越大要承擔的風險可能越多。

• 收益實現裡內嵌了風險管理
• 「想獲得更大收益，可能不得不承擔更多風險」

§13 治理原則的內涵預告 (00:13:08)

核心: 治理 = 跳出細節，建立框架、建立決策、做好分工。

• 「基於這些行為的，叫管理；建立這些行為的，叫治理」
• 治理是 program 的制度性保證

§14 干係人原則：名稱不好但內涵深 (00:13:34)

核心: Stakeholder Principle 名稱簡化過頭，真正內涵是「分級分層 engage」。

• Stakeholder 可指：個人 / 小組 / 組織（公司、政府機構、供應商）
• program 對干係人態度和 project 一樣，但「面對的干係人級別更高、要平衡的難度更大」

講師原話: 「干係人的概念非常廣泛。」

§15 為什麼 program 干係人更難搞 (00:14:35)

核心: program 體量大、重要程度高，干係人級別高、期望強烈、對你苛刻。

• 越大的 program → 干係人影響力越大
• program manager 要更努力、更善於平衡
• 需具備人際關係能力 + 對干係人有充分認識

§16 權力利益方格（power × interest）(00:15:48)

核心: 用 power（= influence）×interest 把關鍵干係人切成 4 種，PMP/PgMP/PfMP/PMOCP/PMI-RMP 都用這同一工具。

• 權力 = power = influence（可互換）
• 利益 = interest（注意 ≠ benefit）
• 4 象限：雙高 / 雙低 / 高權低利 / 低權高利

PMI 術語: Power-Interest Grid ↔ 權力利益方格

§17 4 種干係人的對應策略 (00:16:51)

核心: 雙高=密切管理；雙低=最小化監控；保證關鍵干係人「積極參與」是專案成敗的最大槓桿。

• 雙高：關鍵干係人（key/important stakeholders），密切管理 + 積極 engage
• 雙低：放一邊，monitor 即可
• 「精力有限，所以關注必須不一樣」

講師原話: 「重要干係人花大量時間，影響低／興趣低的也是花少量時間。」

§18 干係人原則 = 在工作上「要勢力一些」(00:18:54)

核心: 別把「做人原則」搬到「做事原則」上來；做事要看誰更重要、誰有資源、誰更關注。

• 為什麼領導沒時間理你 / 卻有時間理他的領導？因為對他來說你是低 power × 低 interest
• 「要花太多太多的時間跟心思去搞定」雙高干係人
• 搞定的表現 = 他參與進來，而不是隔岸觀火放冷槍

講師原話: 「重要的干係人最好他支援我們；如果重要的感應給你放冷槍，你肯定死的很慘。」

§19 做題訊號詞：key / important / 高職位 (00:25:45)

核心: 題目裡 stakeholder 前若有 key / important / CEO / CFO / GM / government agency，那就是「關鍵干係人」場景，必須優先考慮他們的想法。

• 沒有修飾語的泛泛 stakeholder，態度要更審慎，不要輕易選傾向誰
• 出現 key stakeholders → 答案幾乎都聚焦在「滿足關鍵干係人期望」

§20 收益 vs 利益 兩個詞分開 (00:21:09)

核心: interest（利益）和 benefit（收益）字面常混用，嚴格區分時 benefit = 可交付物使用後帶來的成果（業績增長、職業發展）。

• 不嚴格時可以互通
• 嚴格時：收益 = benefit = 有形/無形、和戰略對齊的結果
• program 的目標是用 benefit 描述，project 的目標是用 deliverable 描述

PMI 術語: Benefit ↔ 收益 / Interest ↔ 利益（不同詞）

§21 專案 vs 專案級的目標表述形式 (00:22:34)

核心: project 目標 = deliverable（具象）；program 目標 = benefit（戰略形式）。

• project：時間/範圍/進度/成本/質量內把可交付物做出來
• program：管理層只給「實現業績、實現戰略目標」，新人完全茫然
• 「你告訴我什麼時間多少錢能做到 → project；你告訴我 3% 市佔率怎麼來 → program」

§22 收益是「可交付物帶來的某種結果」(00:24:25)

核心: 收益是 result 的高階表達；再高階就是 value（PfMP 領域）。

• result（通用詞）→ outcome / benefit（program 用）→ value（portfolio 用）
• PfMP 講的是價值層面

§23 Engagement 取代 Management (00:27:35)

核心: 干係人「engagement」（爭取/參與）比 management（管理）更傳神。

• 站在我們是主動方時，engagement = 「想盡辦法把他們拉進來」
• 反向干係人至少不反對；正向干係人積極支援
• 「engage 可以有兩個範圍：一個叫參與，一個叫爭取」

PMI 術語: Stakeholder Engagement ↔ 干係人爭取/參與

§24 收益的主觀客觀之分 (00:28:33)

核心: 收益有主觀和客觀，「你做的好但別人有威脅感」也算負收益。

• 客觀：拿數字說話，數字達標就成功
• 主觀：別人可能覺得你做這麼好對他有威脅 → 負收益
• 干係人參與是成功因素，但不能只當理工男把自己事情做好

§25 干係人原則 7 大特徵（不用背）(00:33:00)

核心: 落到實踐 7 條：主動性、監控性、適應性、人際關係、協作、促進、政治敏銳度。

• 監控（monitor）≠ 俯視，是「分散注意力到不重要干係人身上」
• 適應性 = 重要程度會隨 program 進展變化（領導調動 / 截斷性任務完畢）
• 人際關係技能要靠後天培養（喝酒/飯局是中國式社交）

§26 干係人原則做題定位 (00:38:15)

核心: 原則層面 ≠ 績效域層面；干係人原則只強調「分級分層 + 採取正確策略」，不講具體方法。

• 原則談「分級分層」這個高層概念
• 績效域談識別 / 分析 / engage 的具體動作
• 做題：對干係人有清晰認識 + 採取正確策略

§27 收益實現原則：所有行為圍繞收益 (00:39:35)

核心: 一句話 — 「program 所有行為都是圍繞收益開展的」，不為收益服務的活動就不做。

• principle 的核心含義：不圍繞目標 → 活動不需要做
• program manager 要把成果（不再用 deliverable）和組織戰略對齊

§28 收益的隱含前提：戰略一致 (00:40:52)

核心: 嚴格說，「收益」這個詞本身就內含「和戰略對齊」，不對齊的東西不能叫收益。

• 第一層：成果 → 升格為收益
• 第二層：收益必須與戰略對齊
• 「實際上收益一定是在戰略一致的前提下才談的東西」

§29 25→26 政策變化案例：收入 vs 利潤 (00:41:34)

核心: 同一件事在不同年份做，戰略變了 → 收益的判定也變了。

• 14·5 規劃追求規模/數量 → 25 年前資源都投收入增加
• 15·5 規劃追求質量 → 26 年起，數量增加而質量沒漲就「不正確」
• 「同樣的做法在 2026 年以後，他就不能被接受了」

§30 中國援外路 vs 電網案例 (00:46:07)

核心: 為什麼中國援外集中修路而不是建電網？因為要被「看見」並記住，這是當時國家戰略決定的。

• 路鋪好，很長時間大家都知道是中國人建
• 電網看不見，戰略價值低 → 投資不會去那裡
• 一帶一路後戰略變了，做的工程也變了

講師原話: 「資源投入和資源投資，一定是和戰略繫結。」

§31 戰略不變 vs 戰略變化 兩種關口情境 (00:50:31)

核心: Phase Gate 評審做兩件事：(1) 核驗承諾收益是否實現 (2) 核驗戰略是否仍對齊。

• 情境 A（常見）：收益達標 → 開閘放水繼續
• 情境 B（優秀組織）：收益達標但戰略變了 → 仍叫停 program
• 「這種反而是戰略行為做得比較好的公司」

PMI 術語: Phase Gate ↔ 階段關口

§32 alignment / aligning / align 動詞變化的隱喻 (00:53:30)

核心: 英文動詞變化承載資訊：alignment（狀態）/ aligning（動作進行）/ align（要做動作）。

• 戰略一致是動態的對齊（aligning）
• 戰略不變 → 收益是核心；戰略變 → 收益立即調整
• 中文沒有這種詞性變化的優勢

§33 收益管理計劃 vs 收益登記冊（檔案差異）(00:54:24)

核心: 做題只要看見「收益」這個詞，答案基本只在這 3 個地方選：登記冊 / 管理計劃 / 五步法步驟。

• 收益管理計劃：方法、指標、機制
• 收益登記冊：狀態、實現情況
• 兩者都有指標，但源頭在管理計劃，使用在登記冊

§34 收益實現原則「持續跟蹤」雙層含義 (00:55:23)

核心: 整個壽命週期持續跟蹤兩件事：(1) 行為是否偏離已定收益 (2) 上面戰略有沒有變。

• 第一層：戰略不變時，收益偏離就改
• 第二層：戰略變了時，收益要立即調整對齊

§35 收益的三個動作：實現 / 移交 / 維持 (00:58:11)

核心: 收益不能砸在自己手裡 — 要在 program 過程中實現、移交給接收方、由接收方維持。

• 平穩過渡（transition）= 移交
• 講師偏好「移交」更具象，但「過渡」表達狀態變化
• 接收方要把收益繼續維持下去

PMI 術語: Transition ↔ 移交（動作）/ 過渡（狀態）

§36 三個收益計劃合併為一（第5版簡化）(01:01:35)

核心: 第4版有 3 個計劃（實現/移交/維持），第5版合併成一個「收益管理計劃」（3-in-1）。

• 認知難度下來，但精華容易被掩蓋
• 內容仍是三個狀態：實現 + 移交 + 維持

§37 program manager 在維持階段的責任 (01:03:30)

核心: 移交之前 100% 責任在 program；移交時責任逐步轉到接收方；維持階段責任在接收方，但 program manager 不能置身事外。

• 「建立維持的機制、建立移交的計劃」是 program manager 不能跳過的
• 做題：不是移交完就拍拍屁股走人

講師原話: 「專案經理交完了自己就拍拍屁股走人；而專案級經理要考慮的更深遠一些。」

§38 收益管理績效域五步法 (01:08:03)

核心: 5 個動作（也叫 5 個階段）：識別 → 分析與規劃 → 交付 → 移交 → 維持。

• 識別 = identify
• 交付 = 「就是做的意思」
• 移交 = transition
• 維持 = sustain

§39 收益生命週期 vs Program 生命週期對應關係 (01:11:53)

核心: 收益生命週期 5 階段 ↔ Program 生命週期 3 階段（定義 / 交付 / 收尾），是大致對應而非嚴格映射。

• 識別 + 分析規劃 ↔ 定義階段
• 交付 ↔ 交付階段（含構建/測試/部署子階段）
• 移交 + 維持 ↔ 收尾交付階段
• 是考點，但對應關係「不是嚴格的」

§40 收益管理檔案的角色：登記冊管狀態 (01:14:00)

核心: 收益登記冊的關鍵詞 = 狀態；收益管理計劃 = 方法+指標+機制。

• 同樣的指標，源頭在管理計劃，用在登記冊
• 做題要區分：「收益怎麼測」找管理計劃，「收益現在怎樣」找登記冊

§41 第三原則：協同（Synergy）(01:05:56)

核心: Synergy 講的是「事」（管理方法、元件之間配合），不是人之間的協作。

• Synergy 詞根 sync = 同步
• 「不管你是用敏捷方法還是用傳統方法，要融合」
• 1+1>2 的整合效果

§42 三層管理對應圖（project / program / portfolio）(01:06:54)

核心: 條狀圖三層 — 底 project / 中 program / 上 portfolio，加組織戰略，相互回流。

• 三層的方法之間要協同（瀑布、敏捷、混合）
• 「我花了非常多的心思去畫的，是我有代表性的對外產出」

§43 元件依賴關係：早 5 個月也是浪費 (01:11:08)

核心: 子專案 A 提前 5 個月完成卻在等 B，等於浪費；不如延後 2 個月剛好配上 B。

• program manager 要看清依賴關係，不只是看誰快誰慢
• 資源最優化來自依賴管理，不是來自速度

§44 為什麼資源給你的 program 而不給別人 (01:12:13)

核心: 領導把資源給你，不是因為你重要，而是因為你的 program 對戰略貢獻更大。

• 戰略 / 優先級 / 價值 / 資源 是一整套關聯邏輯
• 想清楚這條，你才知道為何拿到資源

§45 PfM 看戰略貢獻；Program 看依賴關係 (01:16:11)

核心: 兩個層級的資源分配邏輯不同：portfolio 看「對戰略貢獻度」，program 看「元件依賴關係」。

• portfolio：戰略 / 優先級 / 價值 / 資源
• program：戰略一致性 / 收益最大化 / 依賴關係 / 資源
• project：接收目標 → 分解 → WBS / 進度網路 / 成本 / 質量
• 三種模式各有側重，做題用對應視角

講師原話: 「相機（program）他手裡的資源特別有限。」

§46 Synergy 落地三件事：方法論 + 依賴管理 + 資源最佳化 (01:14:36)

核心: Synergy Principle 落到 program 經理的工作：選對方法論、管好元件依賴、資源最佳化讓收益最大化。

• 元件整合 / 依賴管理 / 資源最佳化價值最大化
• 在 program 層面 value 幾乎可以等同 benefit

§47 第四原則：Team of Teams (01:22:00)

核心: program = 大兵團作戰，每個小戰區（project）出指揮官，組成更高一層的指揮團隊。

• 縱橫交錯的網路化團隊結構
• 「橫向、縱向、和叫縱橫交錯的網路化」
• program manager + PMO + 核心團隊 → 各 project manager → 支援/執行團隊

§48 上下級不要越級指揮 (01:23:34)

核心: program 經理不要跳過 project 經理直接指揮，project 團隊也不要跳級到 program 上面。

• 越級會造成責任不清、決策變慢
• 重要的是「在這樣的結構下你怎麼開展工作」

§49 賦予組件團隊自主權 (01:23:58)

核心: 給下層自主權（不是 100%）才能應對複雜性與不確定性。

• 計劃單列市 vs 一般城市的對比
• 領導型團隊（自主權大）vs 管理型團隊（什麼都管）
• 不能放的權：稅收、外交、軍事；可以放的就放

§50 三慢決策 = 動作慢、反應慢、責任不清 (01:24:55)

核心: 什麼事都升上去再決策再下來 = 三慢決策，不符合現代節奏。

• program 團隊不是簡單層級結構
• 是「相互連線、協同工作的網路體系」

§51 做題鐵律：project level 不要干預 (01:26:08)

核心: 題目場景說 project level issues，program manager 答案是「不要干預、讓 PM 處理」（除非 escalation 升級上來）。

• escalation 是術語：「按規則必須報到你這來」
• 「你都不要說分析、都不要去找人問問」
• 否則答案傾向 escalation 案例

PMI 術語: Escalation ↔ 升級

§52 跨組件問題必升級（核心做題鐵律）(01:28:24)

核心: 考試裡跨 project 之間的問題「不管再小都要升級」，因為兩個 PM 都不會站在 program 收益最大化角度看。

• PM 解決會傾向各自 project 利益
• 只有 program manager 才會以「整個 program 受益」為角度
• 收益實現原則在 PM 層級會被打破

講師原話: 「組建間的問題考試的時候碰到、練習都要升級上來。」

§53 去中心化 = 相對的，不是絕對 (01:31:00)

核心: 美國思想偏向「向下放」，但去中心化是相對的，不是 100%。

• program 經理還是中心，但要授權
• 「全放、全不放」都不是版本的東西
• 八爪魚的神經分布在觸角而非大腦的比喻

§54 透明性原則：資訊共享 (01:32:00)

核心: 除了真正保密的資訊，program 內部資訊大家共享，否則無法形成網路化彈性結構。

• 資訊監藏（孤島）= 互相猜忌、互相隔離
• 透明 → 信任 → 協作

§55 Program Core Team vs PMO 區分 (01:35:48)

核心: 廣義 = Program Manager + PMO + 核心支援；考試題用 PMO 還是 Core Team 詞語不同職責不同。

• PMO 用詞 → 工作 = 標準化、模板、體制、培訓
• Core Team 用詞 → 工作 = 跨元件協調（質量、問題、風險）
• 組件層 PM 通常不在 program core team 裡（考試重點，與現實不同）

§56 第六原則：領導力 vs 管理 (01:39:00)

核心: 領導力 = 激發人；管理 = 假設「你不被看你就做不好」。

• 高需求層次的人靠管理效果差，他們要尊重、自主、認同
• 領導力強調同理心、政治敏銳度、信任環境
• 對比戰略：戰略解方向、管理解效率、領導力解人的激發

§57 領導力的三種風格 (01:43:47)

核心: 變革型 / 服務型 / 情境型，要根據團隊成熟度切換。

• 變革型：用願景激勵
• 服務型 (servant leader)：服務他人成就他人
• 情境型：對應 Tuckman 五階段（形成/震盪/規範/成熟/解散）

PMI 術語: Servant Leader ↔ 服務型領導者 / Tuckman Model ↔ 塔克曼團隊發展模型

§58 develop = 讓別人成長 (01:45:30)

核心: develop the team 不是「讓別人做事」，是「讓每個人都有成長」。

• 分配任務 ≠ develop
• 培養協作性文化：幫他人做事應獲得更多認同

§59 第七原則：風險原則 (01:46:25)

核心: program 風險偏好（appetite）必須與組織偏好對齊，不能自己決定。

• 風險偏好量化後 = 風險閾值（threshold）
• 組織容 5% 進度延誤 → program 不能設 8%（更鬆）
• 講師見過很多 PM 任務一給就自己判斷，這是錯的

PMI 術語: Risk Appetite ↔ 風險偏好

§60 風險與收益的「中庸」(01:50:01)

核心: 富貴險中求 — 收益越大、面對的風險越大；要找平衡點。

• 不是收益最大就安全
• 不要把雞蛋放一個籃子（portfolio 思想也適用）
• 要安全 = 風險和收益平衡支援戰略

§61 收益登記冊裡有「風險」這一欄 (01:50:51)

核心: 收益登記冊每個 benefit 都記錄相關風險 — 收益和風險「相伴相生」。

• 想實現 B1 → 要關注哪些風險
• 這是 program 與 project 在風險管理上的最大差別

§62 平衡 (Balance) 的真實含義 (01:48:48)

核心: balance 不是「所有人都滿意」，而是「所有人都大致滿意、影響大致能接受」。

• 平衡 = 可行解，不是最優解
• 公司獎金分配的例子：很多人不滿意但不是激烈反對 = 已經是平衡
• 中國思維深入骨髓 = 不執著完美

§63 第八原則：治理（Governance）(01:53:13)

核心: program 複雜度高 → 不能靠細緻管理規範，要靠治理框架（決策權、職責、監督）。

• 細節可以交下去，但框架性東西 program manager 必須親自定
• 「相稱、適當的治理框架」— 不能過細也不能過鬆

§64 管理 vs 治理：先治理再管理 (02:00:42)

核心: 治理 = 分工 / 決策 / 監督 / 框架；管理 = 在已分工框架下執行。

• 治理是 program 戰略和收益實現的手段
• 管理是「在其次」，治理先進行

§65 治理結構三主體：PSC / PgM / PM (02:01:00)

核心: 治理框架的三個主體：Program Steering Committee / Program Manager / Project Manager。

• PSC = 戰略決策層
• Program Manager + 核心團隊
• PM 偏包 / project 經理及其團隊
• 「先做好分工，分工之後去處理」= 管理行為

PMI 術語: PSC ↔ Program Steering Committee 專案級指導委員會

§66 治理框架要素：決策 / 責任 / 監督 (02:03:00)

核心: 治理 4 要素 = 決策權 / 責任分配 / 流程框架 / 監督機制。

• 第4版叫「治理績效域」
• 第5版叫「治理框架」概念更明確
• 框架要有透明度 + 一定彈性

§67 八大原則收尾總結 (02:06:00)

核心: 八大原則不需要背數字，知道每個談什麼就好；做題用答案反推哪個原則。

• 治理談「決策框架」、領導力談「激發人」、協同談「事的配合」
• 做題：「從答案反推符合或呼應了哪一部分原則」

§68 協作績效域：增加背景 (02:13:18)

核心: 第5版討論時專家分兩派 — 一派認為協作是底層、不該獨立；另一派認為要顯化才能讓學習者有意識。

• 結果：把它顯化為績效域
• 焦點不像其他 5 個績效域那麼鮮明
• 但很重要 — 戰略一致、收益管理、生命週期、干係人都要協作

§69 為什麼新增協作績效域 (02:14:00)

核心: 另 5 個績效域很貼近 program 實質，協作雖模糊但廣泛存在 — 把它顯化讓學習者有思維方式。

• 5 個原本：戰略一致 / 收益管理 / 治理 / 干係人爭取 / 生命週期
• 協作 = collaboration（人）

§70 協作 7 大成功要素 — 1. 干係人積極參與 (02:21:33)

核心: 第一個成功要素：確保所有干係人積極參與 program 活動。

• 與干係人原則有交集，理解內涵即可
• 沒有參與度 → 無認同 → 協作做不起來

§71 協作 7 大成功要素 — 2. 一致性 (02:22:01)

核心: 一致性概念非常廣泛 — 戰略對齊、檔案前後一致、行為一致、考核指標一致。

• 一致性 = 不出現偏差
• 動作 / 理解 / 評價 / 標準都統一

§72 協作 7 大成功要素 — 3. 對複雜性有清醒認識 (02:23:24)

核心: program = 系統論思想，對應「複雜（complex）」；要花時間理解和管理複雜性。

• 跟其他部門合作時，對方不了解你的複雜度 → 認為你的要求不合理
• 要把複雜性告知對方 → 才能協作

PMI 術語: Complexity ↔ 複雜性

§73 協作 7 大成功要素 — 4. 透明度 (02:25:27)

核心: 透明帶來信任，信任才有可能協作。

• 「問你什麼你都不給，他怎麼配合你的工作」
• 加上領導力的同理心 → 協作做得更好

§74 協作 7 大成功要素 — 5. 協商 consultation (02:25:50)

核心: 利益衝突時要 consultation（諮詢），把對方放在上位（經驗豐富的人）。

• consultation ≠ negotiation；前者帶有「向上諮詢」意味
• 不能從上到下強壓
• 「放低自己的姿態（不是舔的意思）」才能協作

PMI 術語: Consultation ↔ 協商/諮詢 / Negotiation ↔ 談判

§75 協作 7 大成功要素 — 6. 文化意識 (02:27:26)

核心: 跨文化協作 = 對成長環境、國家地域、政治宗教背景有意識，不指責不質疑。

• Cultural Awareness（文化意識）
• 跨國跨區域跨文化環境特別關鍵

PMI 術語: Cultural Awareness ↔ 文化意識

§76 協作 7 大成功要素 — 7. 同理心 (02:28:19)

核心: 站對方角度思考、理解他人立場、給予尊重、建立情感連線。

• 7 個只是舉例，可以延伸第 8、第 9
• 理解內涵即可

§77 協作怎麼做到：3 個方法 (02:28:46)

核心: 落地 3 個方法 — 利益平衡、步調一致、跨組件協作。

• 利益平衡：拋棄完美主義，識別衝突點，無法調和時傾向關鍵干係人
• 步調一致：不是整齊劃一，是節奏匹配（樂隊指揮的比喻）
• 跨組件協作：必須由 program manager 或核心團隊成員出面

§78 AI Agent 是天然協作的例子 (02:31:13)

核心: AI agent 叢集的協作做得比人好 — 沒有利益衝突、資訊充分共享。

• agent 背後可能多個專家協調
• 給人類協作的啟示：建立協作機制、用好工具/平臺、資訊知識共享

§79 協／協同／協商 詞語區分（最終整理）(02:33:24)

核心: 中文翻譯亂，以英文為準 — collaboration 是人，synergy 是事，consultation 是雙向協商。

• 帶「協」字必看英文
• consultation 不是 negotiation；前者更帶「向上諮詢」意味
• engagement 也不是 management

§80 上午結束 + 明天考綱預告 (02:35:04)

核心: 八大原則 + 協作績效域今天上午全部講完；明天一整天講考綱 72 個 task。

• 半天時間剛好用完
• 明天會花一天去講 ECO 2024 的 5 大 domain × 72 tasks

講師原話: 「明天會花一天時間去講那個考綱，一共是 72 個任務還挺重的。」

Part B (02:35:41 - 04:52:37) 綜述

Part B 對應 ECO 2024 兩大績效域的核心 task：戰略一致性績效域 task 2–11（路線圖→財務框架→使命→商業論證→組織/業務戰略→財務收益→評估目標→章程批准→整合機會→變革機會），緊接著生命週期管理績效域 task 1–15（章程制定→範圍說明書→路線圖細化→RAM→測量指標→kickoff→細化範圍→PWBS→進度計劃與管理計劃→最佳化→PMIS→問題升級→收益管理計劃→KPI→人力資源監控）。重點貫穿三條主線：(1) high-level vs detailed 的對偶，(2) 由戰略一致性到立項授權再到管理計劃的線性串接，(3) 五大績效域在生命週期任一時刻同時作用。

§81 Milestone 與時間概念剝離 (02:35:41)

核心: 里程碑不等於時間，考試時要把 Milestone 和「時間」這兩個概念剝離開。

• Milestone 雖然「具有時間關係」，但本質上是一個事件/檢查點，不一定都是時間
• 講師強調：考試裡常用「Milestone 不都是時間」這個陷阱
• 路線圖任務本身是「建立帶有里程碑與初步估算的高層級路線圖」

PMI 術語: Milestone ↔ 里程碑 ↔ 講師：里程碑

講師原話: 「Milestone 可不都是時間，但不都是時間。」

§82 High Level 的兩種解釋 (02:36:17)

核心: high level 有兩種常見解釋：早期粗糙的，與層次高的。

• 第一種：早期條件不具備、資訊不完備，只能定到年度顆粒度、比較大線條
• 第二種：層次高，有底層詳細計劃，但上面還有特別高階的計劃，高階別時間點不能突破
• 「粗放不代表不重要」，顆粒度大但要求可能很嚴格

PMI 術語: High Level ↔ 高層級/高層面

講師原話: 「我指的是早期，層次也比較高，內容比較粗放。」

§83 Initial Estimate 翻譯為初步估算 (02:37:13)

核心: 利門瑞安 SD 把 estimate 翻譯為「初步估算」，強調很早期、粗略。

• estimate 往往要帶數字
• 早期的高層級路線圖必須有初步估算
• 標準弱化了，但考綱當中把它提出來

PMI 術語: Initial Estimate ↔ 初步估算 ↔ 講師：初步的估算

§84 Estimate vs Evaluate (02:38:56)

核心: estimate 翻譯成估算（帶數字），evaluate 翻譯成估計。

• estimate 往往要帶著一些數字
• evaluate 是估計的意思

PMI 術語: estimate ↔ 估算 | evaluate ↔ 估計

§85 Executive Sponsor 高管發起人 (02:39:56)

核心: Executive Sponsor 不是「執行發起人」，應理解為「高管發起人」。

• executive 指企業裡邊的高管，可以叫 CXO（C-level）
• senior management 是高層管理者，沒有高管的級別高
• 高層級路線圖需要高管發起人批准
• 「執行發起人」這個翻譯容易被誤解為「常務的發起人」

PMI 術語: Executive Sponsor ↔ 高管發起人（非執行發起人）| Senior Management ↔ 高層管理者

講師原話: 「executive 指的是企業裡邊高管，比如 CXO。而高層管理者叫 senior management。」

§86 Validation 驗證與批准的關係 (02:41:43)

核心: 高管批准前要做 validation（驗證），核驗內容是否符合要求。

• validation = 驗證；高管不一定本人做，可委由其他部門/別的資料來核驗
• 由高階管理團隊或早期專案級籌備團隊提供路線圖
• 一旦批准（approval），整個 road map 就成了後續依據

PMI 術語: Validation ↔ 驗證 | Approval ↔ 批准

§87 路線圖批准後變成指導性文件與約束 (02:42:58)

核心: 經高層批准的 road map 對後續專案級立項與管理者來說是指導性文件，是約束/要求。

• 對後期做規劃，路線圖是必須要遵守的東西
• 章程裡定的目標、主進度計劃、收益實現計劃，都要在 road map 裡找到約束點
• High-level 路線圖必須加 high level 字樣才不會被誤解為一般進度計劃

PMI 術語: High-Level Roadmap ↔ 高層級路線圖 ↔ 講師：指導性文件

講師原話: 「High Level Road Map 對我們來講是要求、是限制、是約束。」

§88 內部里程碑 vs 高層級里程碑 (02:45:52)

核心: 專案級內部設定的 milestone 是給下層團隊的約束，向上要保證高層 milestone 達成。

• 高層批准的 road map 通常只有兩個大的里程碑（MS1、MS2）
• 專案級內部要在中間加 Milestone 1Pier、1Pier 2Pier（小的檢查點/check point）
• 這些小里程碑同時成為向下執行團隊的約束條件

PMI 術語: Check Point ↔ 檢查點 ↔ 講師：結賬關口/check point

§89 Financial Framework 財務框架（任務 3）(02:48:01)

核心: 任務 3 在 high-level roadmap 之外，新增了 financial framework（財務框架），是 2024 版考綱的變化。

• financial framework 在 financial management plan 之前出現
• 強調早期：錢從哪來、有幾個源頭
• 來源類型：自有資金 / 融資（銀行或其他金融機構）
• 概念上同時管 cash flow in 與 cash flow out

PMI 術語: Financial Framework ↔ 財務框架 | Cash Flow In/Out ↔ 現金流入/流出

§90 Financing vs Financial Management (02:51:00)

核心: 兩個易混詞：Financing（融資）和 Financial Management（財務管理）。

• Financing = 融資的動作（找資金來源）
• Financial Management = 財務管理 / 會計管理
• 兩個都要在開始時想明白

PMI 術語: Financing ↔ 融資 | Financial Management ↔ 財務管理

§91 買房子比喻說明財務框架 (02:51:16)

核心: 用買房子比喻財務框架——封頂、交房時程 + 各階段資金安排 + 自有與貸款搭配。

• 開發商告訴你封頂、交房時間，及各時點要付多少錢（大時間要求）
• 你看自己的資金：銀行存款何時到期、不夠時去貸款
• 這個整體考慮過程就叫財務框架

講師原話: 「就像大家買房子一樣，開發商會告訴你封頂、交房，封頂之前你要交多少錢...這就叫財務框架。」

§92 高層級路線圖 + 財務框架 = 早期基準 (02:51:53)

核心: high-level road map + financial framework 共同構成專案級最早期的「基準」。

• 為後續專案級的定義、規劃、執行建立了基準
• 仍然是 high-level 的基準，不能做到月、週、日
• 「有了極限，大家就會做事；沒有極限，執行團隊不會做事」

PMI 術語: Baseline ↔ 基準 ↔ 講師：基石

§93 任務 4：定義專案級使命宣言 (02:54:00)

核心: 任務 4 是定義專案級的使命描述（mission statement）。

• statement 翻譯成使命描述、mission 翻譯成使命
• 透過評估干係人的「關切」（concerns）和「期望」（expectations）來定義使命
• 使命為整個專案級確立方向

PMI 術語: Mission Statement ↔ 使命描述/使命宣言 | Concerns and Expectations ↔ 關切和期望

§94 使命的多重來源（戰略/願景/路線圖） (02:54:51)

核心: 使命可從組織戰略、願景、路線圖等多個來源得來。

• 願景使命是承接關係：願景定義未來某個狀態，使命強調為此付出什麼努力、做什麼動作
• 案例：「為中華之崛起而讀書」、「讓世界沒有難做的生意」就是使命
• 但這個 task 的本質答案是：使命來自重要干係人的期望

PMI 術語: Vision ↔ 願景 | Mission ↔ 使命

§95 Concern 關切的負面語感 (02:58:40)

核心: concern 一詞在新聞語境裡（如「中方嚴重關切中東局勢」）帶有「擔憂」意味，並非完全積極正面。

• expectation = 期望（美好的）
• concern = 關切（擔憂類，新聞聯播常用）
• 使命定義時不能只看美好期望，還要關注其擔憂

講師原話: 「中方非常嚴重關切中東局勢...一說『關切』這個詞，那就不再是完全積極美好向上了。」

§96 任務 5：評估專案級商業論證 (03:03:42)

核心: 任務 5 是「評估」商業論證，不是「開發」商業論證；這是考試重點。

• 商業論證之前必須由他人做好
• 此 task 只負責評估、評審、批准
• 評估人不是專案級經理（他是被評估對象）

PMI 術語: Business Case ↔ 商業論證/業務論證 ↔ 講師：商業論證

§97 Business Case 三層含義 (03:04:43)

核心: Business Case 在 PMI 圈裡同時是動作、報告、檔案。

• 中文圈常爭論是檔案、報告、還是動作
• 在 PMI 體系中三者皆是
• 它是立項之前一個特別重要的步驟

PMI 術語: Business Case ↔ 商業論證/業務論證

§98 商業論證評估的內容 (03:05:07)

核心: 評估商業論證用來確定/驗證/評估專案級的目標、優先級、可行性、就緒度，及與組織戰略計劃的一致性。

• 文檔內容：市場分析、成本收益分析、收益與價值、付出代價、競爭情況、公司資金狀況
• 它甚至比專案級章程更引起高層的關注（投資方關注）
• 用 CBA（Cost-Benefit Analysis）做核心：C=cost, B=benefit, A=analysis

PMI 術語: CBA ↔ Cost-Benefit Analysis ↔ 成本收益分析

§99 商業論證為章程目標提供來源 (03:09:27)

核心: 評估商業論證除了驗證可行性，更提供章程裡專案級目標的來源。

• 從初始評估 → 商業論證 → 章程目標
• 高層只認可商業論證裡的目標，才會「漢死在章程上」
• 「將要做的事」=> 將來時態，因為當下尚未開始

講師原話: 「在做商業論證的時候，這個專案級有沒有開始？沒有開始。所以他說的全是未來的、可能的、預計的。」

§100 任務 6：分析組織戰略與業務戰略 (03:11:25)

核心: 任務 6 把組織戰略（corporate strategy）與業務戰略（business strategy）區分開。

• Corporate Strategy = 公司層級的戰略（最高階）
• Business Strategy = 業務單元/事業群（BU/BG）層級的戰略
• 下一層還有 Functional Strategy（職能戰略）支援以上兩者

PMI 術語: Corporate Strategy ↔ 公司戰略 | Business Strategy ↔ 業務戰略 | Functional Strategy ↔ 職能戰略

§101 Market Analysis 與 CBA 兩大研究方法 (03:14:17)

核心: 任務 6 強調用市場分析（market analysis）與成本收益分析（CBA）來識別並量化干係人期望實現的收益。

• market analysis 包括競爭對手分析、市場需求分析、價格、勞動力成本、國與國競爭關係
• CBA 進一步把收益量化
• 用以制定 preliminary 的專案級範圍與收益實現計劃

PMI 術語: Market Analysis ↔ 市場分析 | Preliminary ↔ 初步的

§102 任務 7：估算財務框架與非財務收益 (03:19:14)

核心: 任務 7 提醒：談收益時既要關注財務收益（financial），也要關注非財務收益（non-financial）。

• 在商業論證透過後，把資金問題考慮得更清楚
• 多少資金 → 多少收益
• 維持資金能不斷獲得，需要 funding authorization

PMI 術語: Financial Benefit ↔ 財務收益 | Non-Financial Benefit ↔ 非財務收益 | Funding Authorization ↔ 資金授權

§103 元件優先級的依賴關係概念 (03:22:02)

核心: 專案級內部 component 的優先級排序，與專案組合（portfolio）的優先級排序不同。

• 專案組合是「簡單粗暴」：誰支援戰略程度越高，就給誰資源
• 專案組合不關注元件內部聯繫
• 專案級內部 component 排序要考慮依賴關係，技術要求高很多

PMI 術語: Component Priority ↔ 元件優先級 | Dependency ↔ 依賴關係

§104 收益承諾 → 財務框架 → 資金授權的鏈條 (03:23:58)

核心: 拿到資金的前提鏈：先有收益承諾 → 再有財務框架 → 才能獲得 funding authorization。

• 你必須先承諾財務與非財務收益
• 然後組織財務部門配合執行 cash flow in/out
• 下一階段資金的前提是上一階段正常 delivery、沒出現偏差
• 大條件是整個戰略沒發生變化

PMI 術語: Funding Authorization ↔ 資金授權

§105 任務 8：多維度評估專案級目標 (03:28:41)

核心: 任務 8 是評估專案級目標的合理性，需多維度考量。

• 不能只看財務目標和經營需要
• 還要考慮：法律約束、社會影響、可持續性、跨文化、政治氣候、國與國關係、道德關切
• 「值得做」不代表「能做下去」

講師原話: 「值得做，同時也能夠做得下去，和該行的想法能夠一致。」

§106 跨地域跨文化的可行性差異 (03:31:46)

核心: 同一專案在不同地域、文化、政治環境下，可行性不同。

• 在組織內可行，社會上不一定可行
• 在中國可行，在其他地方不一定可行
• 北方/南方、東部/西部因文化不同，可行性也不同
• 世界銀行貸款等國際資金來源會要求 sustainability

PMI 術語: Sustainability ↔ 可持續性

§107 技術不到也無法交付（光刻機案例） (03:33:28)

核心: 即使資金充足，技術達不到一樣交付不出去。

• 案例：晶片生產，有錢也買不到光刻機
• 即使值得做，但技術瓶頸無法突破

講師原話: 「比如我們現在的晶片生產...有錢也沒有辦法做、有錢也買不到對應的設備、光刻機。」

§108 專案級經理稀缺性與全局視野 (03:34:22)

核心: 專案級經理是組織中高管，需要全局意識、解決問題能力、不能只會向高層求助。

• 思維全局意識要有一定高度
• 高層找你來是為解決問題，不是讓你提出更多問題
• 是組織中極為稀缺的角色

講師原話: 「找你來是為了解決問題，又不是讓你提出更多的問題。」

§109 任務 9：章程批准與正式啟動 (03:35:32)

核心: 任務 9：透過呈現專案級章程獲得組織領導層的批准與正式 initiate 授權。

• 章程裡寫成本、進度、收益（軍令狀比喻）
• 給專案經理「金鑰匙」可以開保險箱（拿錢、調人、調量）
• 此前所有都是評估分析（章程批准之前是 initial）
• initiate 是動作（啟動），與 initial（初始的）不同

PMI 術語: Program Charter ↔ 專案級章程 | Initiate ↔ 啟動

§110 章程裡的高層級內容 (03:36:18)

核心: 專案級章程包括成本、進度、收益、關鍵 milestone schedule。

• presenting the program charter with high-level milestone schedule and benefits to receive
• 軍令狀：你結束之後給我交回什麼，什麼時間做到什麼里程碑，要花多少成本
• 章程對組織高層來說不是「high level」，但對專案級內部是憲法級任命狀

講師原話: 「專案級章程就相當於整個專案級的憲法、任命狀。」

§111 任務 10：識別專案級活動與運營活動的整合機會 (03:39:43)

核心: 任務 10 在過程中（定義/交付/收尾）持續識別與評估專案級活動與運營活動之間的整合機會。

• program activity 包括專案級內部 core + supporting activity
• operational activity 是組織層面的運營（接收專案級收益的部門）
• 內部組織或跨組織協調都要做
• 確保專案在做的時候有運營支撐，移交後運營能持續

PMI 術語: Integration Opportunities ↔ 整合機會 | Operational Activities ↔ 運營活動

§112 任務 11：抓住變革機會最大化收益 (03:44:34)

核心: 任務 11 利用變革（change）的戰略機遇最大化收益實現。

• exploit 翻譯成「開拓」（創造機會）vs「利用」（機會已有）高度不同
• change 三種翻譯：變化、變革、變更
• 戰略層面是百年難得一遇 = 變革性，可叫革命性，但 revolution 是專屬詞
• 即使有風險，也不要因為怕風險不去爭取

PMI 術語: Exploit ↔ 開拓/利用 | Change ↔ 變化/變革/變更

§113 戰略一致性績效域 11 個任務總結 (03:46:26)

核心: 戰略一致性績效域共 11 個 task，從初始評估到變革機會。

• T1: 初始評估（initial assessment）→ 跟組織戰略保持一致，用 initiative
• T2: 路線圖
• T3: 財務框架
• T4: 使命描述
• T5: 評估商業論證
• T6: 分析組織與業務戰略
• T7: 估算財務框架與非財務收益
• T8: 多維度評估專案級目標
• T9: 章程批准（啟動專案）
• T10: 整合機會
• T11: 變革機會擴大收益

PMI 術語: Initiative ↔ 倡議/舉措/提議

§114 生命週期管理績效域：35 個任務 (03:50:05)

核心: 生命週期管理績效域共 35 個 task，是最多的部分。

• 預計上午講不完
• 講到哪兒就停在那兒

§115 生命週期任務 1：制定章程（最大變化） (03:50:21)

核心: 任務 1 制定章程是 2024 版考綱變化最大的，新增了 11 項章程內容。

• 原 2011 版章程內容只有幾條，現在展開到 11 項
• 11 項與專案級管理標準大致匹配
• 利用所有干係人輸入，啟動和設計專案級及收益

PMI 術語: Program Charter ↔ 專案級章程

§116 章程內容 11 項 (03:50:38)

核心: 章程包含：專案級範圍、假設、約束、高層級風險、高層級收益（即目標）、時間安排、關鍵干係人、成果、資源分配、與商業論證對接的條款。

• High-level benefits 其實就是目標的另一種說法
• 將商業論證的結論放進章程作為「要實現的目標」
• 商業論證 = 分析過程資料結論；章程 = 把結論寫進來作為目標
• 章程同時給予資源、權利、要求、範圍

PMI 術語: Constraints ↔ 約束 | Assumptions ↔ 假設 | High-Level Benefits ↔ 高層級收益（即目標）

§117 設計專案級（design program）的精華含義 (03:54:32)

核心: design program = 把專案級包括哪些元件的初步想法設計出來；這是整個標準的精華知識。

• 在這裡只是粗略架構，不是真正確定的元件
• 從專案級總體目標 → 經過分析 → 產生所有元件結構
• 真正元件確定要到專案級交付階段

PMI 術語: Design Program ↔ 設計專案級

§118 從總體收益分析到中間收益的依賴關係 (03:57:05)

核心: 設計專案級的方法 = 分析總體收益 → 識別中間收益 → 建立中間收益與總體收益的依賴關係 → 反推應做哪些元件。

• 中間收益 ↔ 總體收益的依賴關係分析
• 中間收益要達到，再往前要做什麼事情
• 經過此分析才能設計出元件
• 這暗示了「收益依賴地圖/收益分解結構」

PMI 術語: Benefits Dependency Map ↔ 收益依賴地圖

§119 章程是專案級的起點，不是組織起點 (03:58:10)

核心: 章程是專案級立項以後的起點，但對於組織高層而言，前面已做了大量戰略一致性工作。

• 戰略一致性的 11 個任務中至少 8 個都在章程之前
• 對專案級經理和成員來說：章程 = 起點
• 對組織高階管理層來說：章程是要思考結果與收益怎麼做到的開始

§120 任務 2：制定專案級範圍說明書 (03:59:42)

核心: 任務 2 是把戰略目標轉化為專案級範圍說明書（program scope statement）。

• 是一個獨立檔案，文字性、敘述性
• 把寬泛的戰略目標細化為描述性內容
• 例：A 產品市場佔有率提升 3%（戰略目標） → 描述性的範圍說明書

PMI 術語: Scope Statement ↔ 範圍說明書 | Scope Description ↔ 範圍描述

§121 範圍說明書範例（升級+老客戶） (04:01:41)

核心: 範圍說明書範例：在未來一年之內在 ABCD 三個區把 A 產品從原版本升級到更高版本，實現 2000 台銷售。

• 2000 台銷售 → 提升市場佔有率 1 個百分點
• 老客戶賣 5000 台 → 增加 1.5 個百分點
• 與此有關的所有工作都是專案級的範圍

講師原話: 「我們要在未來的一年之內在 ABCD 三個區把 A 產品從原有的版本升級為更高版本，實現兩千台的銷售。」

§122 透過 negotiation 與 sponsor/委員會協商範圍 (04:03:13)

核心: 範圍說明書要與發起人（sponsor）、指導委員會（steering committee）負責人 negotiation 確認。

• negotiation 在這裡 = 溝通/協商，不是談判桌抽籌碼
• 把抽象的總體目標轉化為敘述，讓更多人看得懂
• 讓干係人確認界定範圍是否合意、準確

PMI 術語: Negotiation ↔ 溝通/協商 | Steering Committee ↔ 指導委員會

§123 任務 3：細化路線圖（無 high-level） (04:04:20)

核心: 任務 3 的 program roadmap 沒有 high-level 字樣，是章程批准後對路線圖的細化。

• 考試技巧：有 high-level = 章程之前粗略框架；無 high-level = 章程批准後細化
• 高層 milestone 已鎖死，向下要加小檢查點
• 向上保證高層 milestone 達成；向下提供約束

PMI 術語: Program Roadmap ↔ 專案級路線圖

§124 路線圖輸入：goals/objectives + historical info + WBS 等 (04:06:33)

核心: 細化路線圖利用：goals and objectives、applicable historical information、其他可用資源（如過往 WBS、scope statement、benefit realization plan）。

• historical = 過去的，指其他專案級的歷史檔案可參考
• 不是當前專案的 WBS，是過去的
• 用來進一步保證執行過程能與組織戰略一致

PMI 術語: Goals and Objectives ↔ 目的和目標 | Historical Information ↔ 歷史資訊

§125 路線圖管理干係人期望 (04:08:26)

核心: 路線圖統一了大家的認知，可以管理干係人期望（manage the expectation of stakeholders）。

• 路線圖讓 sponsor、指導委員會等干係人達成一致
• 對干係人的期望會受路線圖的影響
• 大家就按這節奏處理

PMI 術語: Manage Expectations ↔ 管理期望

§126 任務 4：責任分配矩陣（RAM）（考點） (04:09:06)

核心: 任務 4 制定責任分配矩陣（RAM）是經常考的考點。

• 識別專案級內角色：收益管理經理、質量管理經理、風險管理經理等
• 把角色分配到具體的人
• 構建專案級的核心管理團隊（core team）

PMI 術語: RAM (Responsibility Assignment Matrix) ↔ 責任分配矩陣 | Core Team ↔ 核心團隊

§127 RAM 適用對象：核心團隊 vs 專案經理（陷阱） (04:10:37)

核心: RAM 是專案級經理為核心團隊（core team）做分工的工具，不用於分配工作給專案經理。

• 專案經理的工作是透過 chart（章程）給大家任命，不是 RAM
• RAM 區分 core team 與專案下的資源
• 核心團隊是專案級身邊的人；專案資源在專案級之下

講師原話: 「RAM 是專案級經理給專案級核心團隊（core team）做分工的，不會透過 responsibility assignment matrix 去給專案經理分配工作。」

§128 治理機制：問題向上升級的層次 (04:11:50)

核心: 分工和分配角色實際上是治理行為，要設定問題升級規則。

• 跨元件的事情必須升上來
• 專案內部沒達到一定程度，在專案層面解決
• 嚴重到一定程度（協商好閾值）就升級
• 簡單粗暴做法（全交給專案經理、不升級）不是好實踐，但專案級可以這樣界定權限

§129 資源消耗應在專案層面，不在專案級層面 (04:13:03)

核心: 標準上有句話：管理好的專案級，資源應大量消耗在專案層面，不應消耗在專案級層面。

• 專案級是「空的」（引號），真正工作在專案層面完成
• 專案級用「協調」（coordinate）這個詞，做的是管理類工作
• 管理工作是為了保障/提升專案層面效率
• 真正的活與收益在專案層面

講師原話: 「專案級是『空的』，真正的工作是在專案層面完成的。資源一定大量消耗在專案層面。」

§130 任務 5：標準的測量指標（criteria） (04:15:00)

核心: 任務 5 定義 standard measurement criteria。

• criteria 是複數，單數是 criterion
• criteria 翻譯成「指標/標準」，前面有 standard 形容詞時翻成「標準的指標」
• 規範統一可衡量是它的特徵
• 沒有指標就沒有辦法評判執行

PMI 術語: Standard Measurement Criteria ↔ 標準的測量指標 | Criterion（單）/Criteria（複） ↔ 指標/標準

§131 指標通常是基準的一部分 (04:16:37)

核心: 指標通常是基準（baseline）的一部分，沒有基準就沒有對照。

• 有基準才能比較好壞、超前/落後
• 透過分析跨元件干係人的需求與期望來定義指標
• 為所有元件定義成功的標準測量指標

PMI 術語: Baseline ↔ 基準

§132 KPI 是專案級為專案定的（向下定指標） (04:18:13)

核心: 此 task 是專案級經理為下層專案制定 KPI，誰幫專案級經理定？PMO + core team。

• 高層級給低層級設指標：sponsor → 專案級；專案級 → 專案
• PMO 與 core team 幫專案級經理制定指標
• 指標要報告給 sponsor 與指導委員會確認方向一致
• 層面越高的人定指標越關注與更高層級目標的抑制性

PMI 術語: KPI (Key Performance Indicator) ↔ 關鍵績效指標 | PMO ↔ Project Management Office

§133 任務 6：召開 Kick-off Meeting (04:22:40)

核心: 任務 6 召開啟動大會（kick-off meeting）讓組織內其他干係人瞭解專案級。

• 西方文化：大張旗鼓公開化，讓更多人瞭解後支援機率增加
• 中國文化：可能小範圍即可，只要關鍵人在
• 任務本質：把專案變成公開事件，獲得 stakeholder 的買賬/支援

PMI 術語: Kick-off Meeting ↔ 啟動大會 ↔ 講師：召開啟動會

§134 生命週期五個子部分（2011 版分類） (04:24:53)

核心: 2011 版考綱把生命週期分為 5 個子部分：啟動、規劃、執行、監控、收尾。

• 任務 1-6 屬於啟動部分
• 任務 7 開始進入規劃部分
• 範圍說明書有三個狀態：preliminary → scope statement → 細化的（detail level）

§135 任務 7：細化範圍說明書（detail level） (04:25:11)

核心: 任務 7 把 high-level 範圍說明書再細化到能支撐詳細規劃的程度。

• HL Statement of Work → DL detail level scope
• 本質上是詞語上差別，實踐當中細節更明顯
• 規劃階段為後續詳細規劃提供更多資訊

PMI 術語: HL (High Level) ↔ 高層級 | DL (Detail Level) ↔ 細節層級

§136 任務 8：制定 PWBS (04:27:31)

核心: 任務 8 制定 Program WBS（PWBS），確定規劃並分配專案級任務和交付。

• PWBS 是 Program 內的 WBS
• 第一層：Program；第二層：Project（多個子專案）
• 再向下的 WBS 是專案層面的，專案級經理不要介入太多

PMI 術語: PWBS (Program Work Breakdown Structure) ↔ 專案級工作分解結構

§137 PWBS 是動態文件 (04:28:45)

核心: PWBS 在當前只是架構，到專案級交付階段每個元件論證完後要重新整理更新。

• 此時 WBS 是不完整的，循序漸進
• 每個元件都啟動和論證完之後才會更新
• 是動態檔案

§138 任務 9：制定專案級管理計劃 + Schedule (04:29:25)

核心: 任務 9 建立專案級管理計劃（Program Management Plan）與整體進度（schedule）。

• Program Management Plan 由多個子計劃構成（第四版 13 個，第五版未數）
• 子計劃：質量、進度、財務、干係人爭取等
• Program schedule 把 road map、benefit realization plan、各專案 schedule 高層資訊整合

PMI 術語: Program Management Plan ↔ 專案級管理計劃

§139 三個檔案的聚焦差異 (04:30:40)

核心: 三個進度相關檔案的聚焦不同： - benefit realization plan 聚焦「收益」 - road map 聚焦「重大里程碑」 - program schedule 聚焦「專案級活動 + 各 project 高層計劃」

• Program schedule 把收益相關活動、重大里程碑活動、向下安排都放進來
• 在專案級看到的是每個下面所有專案的總體進度

PMI 術語: Benefit Realization Plan ↔ 收益實現計劃 | Roadmap ↔ 路線圖 | Schedule ↔ 進度表

§140 計劃的目的：指導執行、提供監控基準 (04:32:47)

核心: 計劃 = plan，目的是指導執行（execution），並為監控提供依據。

• plan → execution → 監控 = 執行與計劃對比 → 識別偏差
• 計劃符合目標和高層級要求 → 按計劃管理就不跑偏
• 監控發現趨勢就要預測

PMI 術語: Plan ↔ 計劃 | Execution ↔ 執行

§141 任務 10：optimize program management plan (04:34:25)

核心: 任務 10 在過程當中持續最佳化專案級計劃。

• 透過識別、審查、平衡資源需求進行最佳化
• 不完整、不嚴謹要調整
• 外部環境變化也要更新計劃
• 確保最佳化效率最大化

§142 任務 11：建立專案級資訊管理系統（PMIS） (04:35:03)

核心: 任務 11 構建整個專案級的資訊管理系統（PMIS）作為治理工具。

• 資訊源頭都在一起，包括檔案/文件
• 治理行為：保證統一性、資訊源頭、收集、儲存、發布、銷毀
• 不單單指 IT 系統或數位化系統，包括規則政策流程制度

PMI 術語: PMIS (Program Management Information System) ↔ 專案級管理資訊系統

§143 PMIS 統一性考點（5 個專案不同系統） (04:36:30)

核心: 經典考題：5 個專案使用不同的專案管理資訊系統，專案級經理該怎麼做？

• 答案：統一大家的專案管理資訊系統
• 不是要選 A 還是選 B，而是「思路得統一」
• 用什麼系統由大家協商
• 統一後資訊源頭一致、處理規則建立、效率提升

§144 任務 12：問題升級機制 (04:37:21)

核心: 任務 12 識別並管理未解決的專案層級問題，建立監控與升級機制。

• 從專案層面 → 專案級層面
• 解決不了/超過權限/能力不到，要升級
• 並選擇符合專案級約束的行動路線
• 不光問題，風險也一樣建章立制

PMI 術語: Issue Escalation ↔ 問題升級

§145 升級鏈：專案 → 專案級 → 發起人 → 組合 → 公司 (04:38:23)

核心: 問題升級的完整鏈：專案→專案級→發起人→指導委員會→組合→公司，最後總會選擇一種方法關閉。

• 處理掉/不管它/承擔後果，都是關閉方式
• 確保專案層面未解決問題不會懸空

§146 任務 13 預告：暫不講 (04:39:27)

核心: 任務 13 比較複雜，下午再講；上午結束於十點五十。

• 下午一點一刻開始

§147 任務 13：制定收益管理計劃（合併版） (04:40:24)

核心: 任務 13 是專案級計劃裡核心的「收益管理計劃」。原 2011 版有收益移交計劃、維持計劃，現整合到收益管理計劃。

• 描述收益的移交、維持、整合
• 從收益識別開始 → 交付 → 移交 → 維持 → 生成維持
• 跟收益有關的所有計劃統稱為收益管理計劃
• 細分為：實現計劃（過程中）、移交計劃（移交時）、維持計劃（移交後）

PMI 術語: Benefits Management Plan ↔ 收益管理計劃 | Benefits Transition Plan ↔ 收益移交計劃 | Benefits Sustainment Plan ↔ 收益維持計劃

§148 Exit Criteria 退出/出口/準出標準 (04:41:26)

核心: exit criteria（退出標準/出口標準/準出標準）是收益管理計劃的關鍵詞。

• 退出實現階段進入移交階段、退出移交階段進入運營階段都需要 exit criteria
• 也包括 entry criteria（准入）：達到什麼條件才讓你進來
• 準出與准入是階段兩側的概念
• 涉及行政收尾（administrative）與商務收尾（commercial / 合同義務 obligation）

PMI 術語: Exit Criteria ↔ 退出/出口/準出標準 | Entry Criteria ↔ 准入標準 | Administrative Closure ↔ 行政收尾 | Obligation ↔ 合同義務

§149 任務 14：制定 KPI（與任務 5 的對照） (04:44:14)

核心: 任務 14 與任務 5（criteria 標準的測量指標）內容類似，因為五大績效域在任一時刻都同時作用。

• 五大績效域：戰略一致性（SA）、生命週期（PLM）、收益管理（BM）、治理（GM）、相關方爭取（SE）
• 以生命週期為主線時，會看到很多戰略/收益/治理/SE 內容
• 制定 KPI 本身就有治理含義

PMI 術語: SA (Strategic Alignment) | PLM (Program Lifecycle Management) | BM (Benefits Management) | GM (Governance Management) | SE (Stakeholder Engagement)

§150 規劃子階段定義 KPI 的時序 (04:47:44)

核心: KPI 在規劃子階段（preparing/planning sub-phase）制定，用於後續執行與監督。

• 專案級階段：定義階段（formulation 構建 + planning 準備）→ 交付階段 → 收尾階段
• formulation = 啟動，preparing = 準備
• 兩個合併稱為定義階段
• 規劃子階段去定義所有管理計劃和指標

PMI 術語: Definition Phase ↔ 定義階段 | Formulation ↔ 構建/啟動 | Planning/Preparing ↔ 規劃/準備

§151 KPI 來源方法：分解法 vs 對映法 (04:49:03)

核心: KPI 由 objective 分解或對映而來，兩種方法：decomposition（分解）與 mapping（對映）。

• objective（目標 O）→ 指標（KPI）
• 分解 = 大的拆小的、高層次拆低層次
• 對映 = 包含分解概念，再加指向性
• 例：BSC 平衡計分卡四層次（財務/客戶/流程/個人成長），財務指標對映到具體 KPI

PMI 術語: Decomposition ↔ 分解 | Mapping ↔ 對映 | BSC (Balanced Scorecard) ↔ 平衡計分卡

§152 KPI 用於 scope and quality management system (04:51:36)

核心: KPI 用於專案級內實施 scope and quality management system。

• KPI 用來核對是否滿足要求、是否品質達標
• 治理當中包括質量、問題、風險
• KPI 是治理相關的指標體系

PMI 術語: Scope and Quality Management System ↔ 範圍與質量管理體系

§153 任務 15：監控人力資源 (04:52:10)

核心: 任務 15「監控人力資源」（Monitor Human Resource）是個跳脫的 task。

• 監控專案級和專案角色的人力資源
• 尋找提高團隊積極性的機會
• 進行合同談判
• 以達到或超越專案級實現的目標
• 客觀來說此 task 在生命週期中略顯獨立

PMI 術語: Monitor Human Resource ↔ 監控人力資源

Part C (04:52:37 - 07:25:50) 綜述

Part C 接續 Part B 講完的生命週期前 14 個任務，從任務 #15 跨入「執行階段（從 #16 起）」，一路講到 #35（收尾後評審）。中段插入 2011 vs 2024 考綱對照（指出新舊大綱仍可用「啟動/規劃/執行/監控/收尾」五段式回頭去理解）。後半進入剩餘三大績效率：收益管理（Benefit Management）→ 干係人爭取（Stakeholder Engagement）→ 治理（Governance Management），最後以「核心知識與技能掃尾＋備考策略」收場。

核心一句：「跨專案層級的工作以 Audit 不以 Inspect；專案級對專案要的是貢獻度不是交付物；收益實現/移交/維持三件套是收益管理計劃的本體。」

§154 任務 15 監督人力資源 — Monitor HR from Program & Project Roles (04:52:37)

核心: 任務 #15 講團隊管理，跨專案級+專案級+分包商所有角色都要關注。

• 從上一個任務「跳躍」到專案級的團隊管理，包含 team building
• 涵蓋專案+專案級+來自 subcontractor（分包商/翻譯商等）的人
• 用詞較另類：用 monitor 而非 manage
• 目的：激發大家積極性，把目標達成

PMI 術語: Monitor Human Resource from Program and Project Roles ↔ 監督跨層級人力資源 ↔ 講師：「他用的詞是比較另類和個別的」

講師原話: 「跳到了專案級的團隊管理，團隊管理就是人嘛。」

§155 薪酬激勵體系 — Incentive vs Cultivation (04:53:41)

核心: 透過薪酬、基底、職業發展計劃讓團隊感受未來有前途、有令人滿意的回報。

• 制定薪酬基底體系（薪酬+基底）
• 制定職業發展方向計劃
• 讓團隊成員感到「在你的專案當中未來是有前途的」
• 三個關鍵詞：Incentive（激勵，獎金/榮譽屬於這類）、Cultivation（激發，激發內在動機）

PMI 術語: Incentive ↔ 激勵（外在獎金、獎金包、榮譽）/ Cultivation ↔ 激發（內在動機）

講師原話: 「Cultivation，每個人的動機也是這個詞，就激發你內在的動機，讓你能夠做得更好。」

§156 任務 16 跨入「交付階段」 — Charter & Initiate Components (04:54:59)

核心: 從 #16 開始進入專案級交付階段，本質上是透過組件執行來完成。

• 專案級的執行 = 透過組件執行來完成
• 專案級的收益 = 組件完成可交付物整合而來
• 沒有專案的時候專案級就是個「空殼子」
• 透過指派專案經理+分配資源+特許啟動組件來實現專案級的目的

PMI 術語: Charter ↔ 特許/章程 / Initiate ↔ 啟動 / Component ↔ 組件（即子專案）

講師原話: 「沒有專案的時候專案級就是個空殼子，一些人在上面指揮、執手畫腳，沒有具體專案執行的話，那專案就什麼也做不到。」

§157 給人給權給資源 (04:56:34)

核心: 啟動專案=配專案經理+分資源（給人、給權、給資金）。

• 給人：指派專案經理
• 給權：授權範圍
• 給資源/資金：finance / financial work

PMI 術語: Resource Allocation ↔ 分配資源

§158 任務 17 建立內部一致性 — Consistency vs Alignment (04:57:14)

核心: 建立專案級內部幾乎所有工作的一致性，但這個「一致性」是 consistency，不是戰略 alignment。

• Alignment = 上下對齊，雙向，講目標
• Consistency = 前後統一，講行為/規則
• 透過部署治理框架、統一標準（uniform，不是 standard）

PMI 術語: Alignment ↔ 對齊（戰略/目標方向） / Consistency ↔ 一致性（行為/規則統一） / Uniform ↔ 統一的

講師原話: 「對齊是雙向的對齊，是雙向；這個一致性它區別就是上下對齊指的是目標之間。」

§159 治理框架的強制性 (04:58:19)

核心: 治理 = 我設定/建立的機制，有強制性，不然不能叫治理。

• PMS、資源調配、基礎設施、相同工具相同過程
• 行為一致 → 規則一致 → 專案級決策更明智
• 遵循相同的門限值、決策分工

PMI 術語: Governance Framework ↔ 治理框架 / Threshold ↔ 門限值

§160 任務 18 建立反饋渠道 — Feedback Channels (05:01:05)

核心: 透過建立溝通計劃、反饋計劃和報告流程，捕捉專案級期間的經驗教訓。

• 摘過的跟頭不要再摘
• 成功 → 經驗，失敗 → 教訓
• 「凡事有交代，件件有著落」= 閉環（feedback loop）
• 經驗教訓往上送到專案級層面 → 大家學習 → 組織成長

PMI 術語: Feedback Plan ↔ 反饋計劃 / Reporting Process ↔ 報告流程 / Lessons Learned ↔ 經驗教訓

講師原話: 「凡事有交代，件件有著落。你做完，你得跟別人講一下，要不然別人不知道你是做完。」

§161 任務 19 領導人力資源職能 — Training/Coaching/Mentoring (05:02:50)

核心: 把前面規劃的人力資源職能落地，透過培訓/教練/輔導讓團隊有技能、心態好。

• Training：從零到一，原來不會到現在會
• Coaching：從一到十，會但做不好 → 幫你做更好
• Mentoring：技能已熟練，但個人狀態（疲憊、覺得無意義「打螺絲」）需要被輔導

PMI 術語: Training ↔ 培訓 / Coaching ↔ 教練 / Mentoring ↔ 輔導 / 三者遞進關係

講師原話: 「Mentor 解釋的是你的狀態。三個詞的遞進關係。」

§162 認可的力量 — Recognition (05:06:02)

核心: 認可（recognizing）= 當眾表揚/公開表揚/給榮譽，會極大激發內在動力。

• 講師舉例：好的領導者在更高領導面前會誇大團隊成員，讓成員有歸屬感
• 「過程當中要求嚴格，但在更高層領導面前盡全力表揚自己的兄弟」
• 內部以做事為主可有爭論，外部要全力認可

PMI 術語: Recognition ↔ 認可

講師原話: 「在工作裡面也這樣去做，在那種場合也這樣去都會更好。」

§163 非典型 HR 管理 (05:08:17)

核心: 專案級經理不是專業 HR，但要具備 HR 基本素養，目的是 improve team engagement and achieve commitment to the program goals。

• 非典型財務人員的財務管理
• 非典型 HR 人員的 HR 管理
• 最終目的：完成專案級的目的和目標

PMI 術語: Team Engagement ↔ 團隊參與度 / Commitment ↔ 承諾

§164 任務 20 審查專案經理績效 — Review PM Performance (05:08:56)

核心: 專案級經理要透過督促專案經理工作來完成自己的目標——根據專案計劃審查 PM 執行績效。

• 第一：要拿原來制定好的「專案計劃」當依據
• Review = 評判+檢查+稽核
• 簡單說：「專案級經理要盯著專案經理把活幹好，他們活幹的越好，專案級經理目標才能越好」
• 「靠著別人來做自己的事啊」

PMI 術語: Review ↔ 審查 / Performance ↔ 績效（指過程）

講師原話: 「最大化他們對專案級目標的貢獻。」

§165 任務 21 對結果做審計 — Audit (05:12:23)

核心: 在執行階段使用專案級管理計劃，把產生的結果與計劃的指標和要求做對比 → 用「審計」這個詞。

• 規劃階段確定計劃和工具
• 執行階段：產生 result → 與專案級管理計劃對照
• 對照的過程叫「審計（auditing）」也叫「檢查」
• 目的：確保專案級成果與組織戰略對齊，並交付預期收益

PMI 術語: Auditing ↔ 審計 / Result ↔ 結果

§166 Audit vs Inspect 的本質差異 (05:17:15)

核心: 為什麼專案級用 Audit 不用 Inspect？這是讀懂這套標準靈魂的關鍵。

• 紅燈過馬路安全到對面：Inspect 看結果（OK），Audit 看過程（不合規，重大問題）
• Inspect 主要檢查結果符不符合要求
• Audit 主要看過程做的符不符合要求
• 專案級不直接干預專案的可交付物產生（那是 PM 的工作）→ 大量看的是過程，所以用 Audit

PMI 術語: Audit ↔ 審計（看過程合規性） / Inspection ↔ 檢查（看結果是否符合要求）

講師原話: 「審計審的是過程合規性，它是看不見摸不著的結果，但是你的動作做了是不是符合要求。」

§167 專案級從不講「缺陷補救」 (05:18:28)

核心: 專案級用「糾正、預防糾正」，但從來不用「缺陷補救」——因為它不直接面對交付物。

• Corrective action / Preventive action 出現
• Defect repair 不出現
• 對應講師為什麼選 Audit 而非 Inspect 的同一邏輯

PMI 術語: Corrective Action ↔ 糾正措施 / Preventive Action ↔ 預防措施 / Defect Repair ↔ 缺陷補救（專案級不用）

§168 PM 擅長產 Deliverables，PgM 擅長 Coordination (05:25:15)

核心: 專案級經理更關心「可交付對專案級收益的貢獻度」，而非可交付物本身。

• PM 的任務：把可交付物產生出來
• PgM 的任務：整合來自不同 PM 的可交付物 + 促進可交付物的使用
• 「對 PM 提要求時，並不能提收益的要求提很多，要把收益的要求轉化為對可交付的要求」
• PgM 不要「伸手伸到專案內部去」，否則重點偏離

PMI 術語: Deliverables ↔ 可交付物 / Coordination ↔ 協調（PgM 用 coordination 而非 management）

講師原話: 「Program manager 用的詞叫 coordination，不是 management。」

§169 拿什麼基準審計？專案級管理計劃含 13 子計劃 (05:27:48)

核心: PgM 審計的依據 = 專案級管理計劃（含 13 個子計劃 + 整合進來的組件計劃高層部分）。

• 子計劃：質量、風險、溝通、資源、財務、成本、進度、範圍、採購、資訊管理、變更管理…等共 13 個
• • 組件（專案）計劃中的重要部分整合進來
• 「整合不是把子專案計劃通通拿過來，是拿其中重要部分」
• 形成「整個專案級的基準管理計劃」用來檢查 PM 工作

PMI 術語: Program Management Plan ↔ 專案級管理計劃 / Subsidiary Plans ↔ 子計劃

§170 PgM 同時審計專案 + 自己團隊 (05:30:05)

核心: 任務 21 兩個審計對象：①專案層面（用專案計劃+整合進來的部分）②專案級管理團隊本身（用整體部分）。

• 對專案：用專案計劃+整合進來的計劃
• 對自己：用專案級管理計劃中跨組件、質量、風險、溝通計劃
• 跨專案的工作做得怎樣，不能問專案經理，是專案級管理團隊內部完成的

PMI 術語: Cross-Component Work ↔ 跨組件工作

§171 任務 22 整合資料、生成績效報告 (05:33:14)

核心: 專案級報告 ≠ 專案 A+B+C+D 報告的羅列；要包含「總體層面 + 專案層面」兩部分。

• 反例：Program Report = ΣProject(i)？❌ 那只是 Multiple Projects 管理
• 有些東西「一產生就是在總體層面」（如跨專案協同）
• 講師強調這點考試常考
• 一般來講，專案級說的是上層；專案/組件說的是底層；常分開講

PMI 術語: Program Report / Program Performance Report ↔ 專案級績效報告

講師原話: 「就是 Sigma Project i, sigma 那一直到 Project N，把它羅列在一起，那真的要你專案級是沒有意義的。」

§172 任務 23 評估專案級狀態 (05:35:14)

核心: 評估專案級狀態 + 維護最新的專案級資訊；拿計劃對資料做對比。

• 專案級「整體」資料 vs 專案級資料的細微差別：
• 「專案級整體資料」一定包括組件
• 「專案級資料」不一定包括組件，要看上下文
• 任務 22 講資料整合（status 合在一起），任務 23 講狀態評估

PMI 術語: Program Status ↔ 專案級狀態

§173 休息分隔 (05:36:48)

核心: 「兩點十五，休息十五分鐘，兩點半回來」（純流程，無教學內容）。

§174 任務 24 批准組件收尾 — Closure of Components (05:37:01)

核心: 專案級下的組件收尾必須經過批准，PM 對 deliverables 完成負責，不對 benefits 負責。

• 收尾條件：可交付物做完了
• 批准者：指導委員會（最重要）+ sponsor
• 對比 PMP：單專案關閉是 sponsor 批准；專案級下組件關閉是指導委員會
• 考試常考「誰批准、批准什麼、批准的條件是什麼」

PMI 術語: Closure of Components ↔ 組件收尾 / Steering Committee ↔ 指導委員會

§175 任務 25 偏差與趨勢分析 (05:39:44)

核心: 任務 25 = 看現在的偏差 + 看未來的趨勢，基礎都是實際/預測值與計劃值比較。

• 23 看 status（當下）
• 25 多兩個維度：variance（過去）+ forecast（未來）
• comparing actual and forecast with plan values to identify corrective action or opportunity
• 偏差→糾正措施；趨勢→機會

PMI 術語: Variance ↔ 偏差 / Forecast ↔ 預測 / Trend ↔ 趨勢

§176 任務 26 更新專案級管理計劃 (05:42:11)

核心: 透過納入糾正措施更新計劃；新計劃批准後要重新調配資源。

• 糾正措施 = 新計劃的一部分，被批准就必須執行
• 釋放/佔用資源都要重新歸納
• 「保證資源在新情況下運用得最好」
• 專案目標 ≈ 專案收益（兩者之間可以畫等號）

PMI 術語: Approved Corrective Action ↔ 已批准的糾正措施 / Resource Re-allocation ↔ 資源重新調配

§177 任務 27 管理專案級層級的問題 — Program-Level Issues (05:43:34)

核心: 專案級層級問題 ≠ 全部都是跨專案的；有些一上來就直接產生在專案級層面。

• 跨專案的人力/財務/技術/進度問題 → 升級為專案級問題
• 但更典型的「Program-Level Issue」：戰略目標被改變、專案級層面的資金不到位（不是給組件用的）→ 直接生在專案級層面
• 三類處理：①專案層面問題 → PM 處理 ②跨專案問題 → PgM 處理 ③專案級層級問題 → PgM 處理 ④專案層面但超過約定水準 → 升級到 PgM

PMI 術語: Program-Level Issues ↔ 專案級層級的問題 / Issue Escalation ↔ 問題升級

講師原話: 「比如說專案級層面的資金，原來確定好的財務框架，有一筆資金到不了位了，這筆資金就是直接給專案級層面用的。」

§178 任務 28 變更管理 — 收益優先原則 (05:47:41)

核心: 基於變更管理計劃管變更；專案級層面的變更（範圍/進度/成本）要「基於有利於收益實現的原則」處理，而非控制變更。

• 最典型變更：專案的增加/減少/叫停/終止
• 收益有利 → 主動擁抱變更，但仍要做影響評估（收益可能更大或更小）
• 推薦性決策 → 治理框架批准

PMI 術語: Change Request ↔ 變更請求 / Change Impact Assessment ↔ 變更影響評估 / Governance Framework ↔ 治理框架

講師原話: 「只要對收益有用，我是不是要主動的去做變更，不再是控制變更？基於收益。」

§179 任務 29-30 風險管理 — 合規 ≠ 風險 (05:50:11)

核心: 專案級+專案層面的風險都要根據風險管理計劃處理；風險定義 = 影響收益實現的不確定性因素。

• 不影響收益的「風險」 → 根本不是專案級的風險，不用管
• 合規（compliance）≠ 風險：合規規則都是提前明確的，不確定性在於「我們滿足規則的能力」
• 風險兩個基本要素：①機率（不確定）②影響（不確定）
• 「100% 發生 + 影響 50 萬」= 問題，不是風險

PMI 術語: Risk ↔ 風險（不確定性） / Compliance ↔ 合規 / Issue ↔ 問題（已確定）

講師原話: 「合規本身並不是風險，因為他全是確定的。」

§180 Risk / Issue / Change 三角關係 (05:54:43)

核心: 風險、問題、變更三者互相轉化，但考試時看題目用哪個詞，就用對應流程。

• 問題沒處理好 → 引發風險
• 風險因素確定 → 轉化為問題
• 變更會引發風險和問題；風險和問題會引發變更
• 風險：7 步驟（PMP 16 版前）/ 3 或 5 步驟（Risk Management Practice Guide）
• 問題：識別 → 分析 → 解決
• 變更：請求 → 影響分析 → 解決方案 → 審批 → 行動 + 更新計劃

PMI 術語: Risk Management 7 Steps / Issue Management / Change Management Process

§181 任務 31 完成績效分析報告 (05:58:07)

核心: 透過比較實際值與計劃值，產出專案級績效報告。

• 全是偏差 → 偏差報告
• 全是預測 → 預測報告
• 加在一起 = 專案級績效報告（也叫狀態報告）
• 狀態報告：陳述客觀數字資料（基礎）
• 績效分析報告：含預測+偏差+當前狀態，技術含量更高

PMI 術語: Status Report ↔ 狀態報告 / Performance Report ↔ 績效報告 / Performance Analysis Report ↔ 績效分析報告

§182 任務 32 專案級收尾批准 (06:00:05)

核心: 專案級收尾必須經治理框架批准；「不能不了了之」。

• 用打仗比喻：戰鬥結束後打掃戰場要等首長下達命令
• 收尾包含：行政收尾、採購收尾、風險收尾、財務手段
• 任務 32 只負責告訴你「要收尾，且要批准後才能收尾」

PMI 術語: Closure Approval ↔ 收尾批准

§183 Closure 拆解：Transition + Close-out (06:01:50)

核心: Closure（收尾）= Transition（移交）+ Close-out（關閉）兩個子動作。

• Transition：強調交出去（從專案級到接收方）
• Close-out：強調關門
• 順序：所有組件先收尾 → 才能啟動專案級收尾
• 2024 標準上不再這麼提，但這樣理解更透徹

PMI 術語: Closure ↔ 收尾 / Transition ↔ 移交/過渡 / Close-out ↔ 關閉

§184 任務 33 移交+關閉的具體內容 (06:03:43)

核心: 移交給接收方（Functional Organization / 運營方），剩餘工作回到專案級做歸檔。

• 移交對象：Functional Organization = 運營部門 = 接收方 = 收益接收方 = 預期受益方
• 接收方持續負責收益實現
• 專案級團隊回來：歸檔文件、未關閉風險交給客戶、未用完的錢交給投資組織
• 對應 Ongoing Operational Sustainability

PMI 術語: Functional Organization ↔ 運營組織 / Benefits Recipient ↔ 收益接收方 / Ongoing Operational Sustainability ↔ 持續運營可持續性

§185 任務 34 後評審會議 — Post-Review (06:05:26)

核心: 專案級結束後做後評估/後評審，透過會議展示績效報告，提取經驗教訓。

• 國際標準和國內現行：後評審一定在收尾後做
• 講師正在寫一個國家標準叫「覆盤」，後評估會議是覆盤的一種形式
• 經驗教訓主要來自：①績效報告中記錄的 ②參與方在會上提供的

PMI 術語: Post-Review ↔ 後評審 / Post-Evaluation ↔ 後評估 / Retrospective ↔ 覆盤

§186 任務 35 經驗教訓的三層用途 (06:09:27)

核心: 經驗教訓最終目的不是建知識庫，而是「永久性提升組織能力」。

• 第一層：歸檔到知識庫
• 第二層：供新建專案級使用，防止再踩坑
• 第三層（最高）：永久性提升組織能力 → 國家競爭力
• 30+35 都跟「捕獲經驗教訓 + 應用」有關

PMI 術語: Lessons Learned Repository ↔ 經驗教訓知識庫 / Best Practices ↔ 最佳實踐

講師原話: 「最終是為了讓你由原來的能力水平，向更高的能力水平去躍遷。」

§187 2011 vs 2024 考綱對照展示 (06:11:13)

核心: 切換投影展示左右兩版考綱差異。

• 左：2024 版考綱 / 右：2011 版大綱
• 結構大致一致，差異反映「發展趨勢」
• 偏差本身就是趨勢的反映

§188 35 個任務全部講完 — Lifecycle 五段式總回顧 (06:11:22)

核心: 35 個任務按啟動/規劃/執行/監控/收尾五段式對應。

• 1-6：啟動子階段（構建子階段，不叫 initiate）
• 7-15：規劃子階段
• 16-25：執行子階段
• 25-30：監控階段
• 31-35：收尾階段
• 「2024 版考綱不再這樣區分，但用這結構回頭去理解仍然幫助巨大」

PMI 術語: Initiating / Planning / Executing / Monitoring / Closing ↔ 啟動/規劃/執行/監控/收尾

§189 休息切收益管理 (06:15:15)

核心: 三點十分休息到三點二十；接下來是收益管理、治理、干係人爭取（收益管理是專案級管理最核心）。

§190 收益管理 #1 — 制定收益管理計劃 + 測量標準 (06:16:08)

核心: 收益管理計劃 = 實現計劃 + 移交計劃 + 維持計劃；制定時同時設定測量標準（指標）。

• 標準=指標（standard 在這指 KPI）
• 收益實現計劃 + 測量指標 = 基準
• 三大基準檔案：①路線圖 ②財務管理計劃（財務框架）③收益管理計劃
• 基準必須經重要干係人（sponsor + 指導委員會）批准

PMI 術語: Benefits Realization Plan ↔ 收益實現計劃 / Benefits Management Plan ↔ 收益管理計劃 / Baseline ↔ 基準

§191 收益管理 #2 — 識別捕獲協同效應 (06:18:36)

核心: Synergy（協同）= 多元素配合，比 synchronization（同步）更鬆。

• 協同：上下協同 + 組件之間協同（透過上層 coordination）
• 樂團比喻：鋼琴/小提琴/大提琴不必同時開始演奏，前後錯落但都在曲調/旋律上 = 協同
• 發現協同效應後 → 充分利用 → 更新收益實現計劃 → 經 sponsor 批准

PMI 術語: Synergy ↔ 協同效應 / Coordination ↔ 協調

§192 收益管理 #3 — 制定維持計劃 (06:21:11)

核心: 收益移交給接收方時，要給對方「該如何維持收益」的計劃。

• 「扶上馬還得送他一程」
• 不能說移交出去就不管了
• 內含：接收方如何維護的流程、措施、指標、工具

PMI 術語: Sustainment Plan ↔ 維持計劃

§193 收益管理 #4 — 監控指標+收尾驗證 (06:23:20)

核心: 監控收益指標、發現偏差採取糾正措施；收尾時驗證收益是否真的實現+維持成 integration。

• Integration：把專案級的東西「揉/嵌入」接收方現有業務流
• 接收方有現有流程和管理模式，要做改變才能維持收益
• 達到剛剛好 → 超越（不僅要達到可以超越）

PMI 術語: Benefit Verification ↔ 收益驗證 / Integration ↔ 整合（嵌入接收方業務流）

§194 收益登記冊 vs 績效報告層級 (06:26:37)

核心: 三層級：Benefit Register（內部用）→ Status Report（基礎報告）→ Performance Report（高層報告）。

• 團隊成員看：Benefit Register 即可
• 給普通干係人看：Status Report
• 給 sponsor / 指導委員會 / key stakeholder 看：Performance Report
• 「一叫報告，層面就比較高」
• 收尾前匯總 = 專案級整體狀態報告

PMI 術語: Benefit Register ↔ 收益登記冊 / Status Report ↔ 狀態報告 / Performance Report ↔ 績效報告

§195 收益管理 #5 — 監控+更新收益實現計劃 (06:29:01)

核心: 過程中遇到不確定因素 → 收益實現計劃要被迫改變或主動更新；判斷是否採取糾正措施。

• 過程中迭代：實現計劃 + 維持計劃
• 風險緩解、機會分析、糾正措施
• 重要：要與干係人溝通和確認

PMI 術語: Risk Mitigation ↔ 風險緩解 / Opportunity Analysis ↔ 機會分析

§196 收益管理 #6 — 移交計劃 (06:30:04)

核心: 制定移交計劃時，接收方/運營方要參與一起制定，保證可行。

• 不能關起門自己制定後給對方
• 不能在對方繁忙時做移交
• 從「我的手」到「他的手」的過渡計劃
• 移交好了 → 維持才可行 → 接收方能順利接受並發揚光大

PMI 術語: Benefits Transition Plan ↔ 收益移交計劃

§197 收益管理整體邏輯回顧 — 五大績效率同時並存 (06:32:36)

核心: 戰略一致性 / 收益管理 / 干係人爭取 / 治理 / 生命週期五大績效率，任何一個事件都要從五個方向去思考。

• 早期：戰略一致性、治理、干係人重要
• 中期：收益管理發揮更大作用
• 收尾：四（五）方向都要看
• 收益識別最早可追溯到「組織的戰略計劃」（在生命週期之外）
• 生命週期之內最早 = 商業論證（business case）

PMI 術語: Five Performance Domains ↔ 五大績效域 / Business Case ↔ 商業論證 / Strategy Plan ↔ 戰略計劃

§198 收益管理階段化部署回顧 (06:38:57)

核心: 收益管理計劃 = 實現+移交+維持，加+收益登記冊四件套。

• 順序：實現 → 過程中迭代糾偏 → 移交 → 維持
• 收益登記冊：記錄收益實現過程結果
• 維持/移交計劃要在執行過程就準備好，被批准
• 收尾驗證收益是否實現

PMI 術語: Benefits Realization Plan + Transition Plan + Sustainment Plan = Benefits Management Plan

§199 干係人爭取 #1 — 識別干係人 (06:40:01)

核心: 識別干係人，建立干係人矩陣（=干係人登記冊）。

• 標題從 stakeholder management → stakeholder engagement（與標準同步，新考綱已跟上）
• 早期還沒專案級時，識別由 sponsor + 發起組織完成
• 章程後 = 專案級經理接手
• Matrix 本質就是登記冊（多行多列形成的表格）
• 記錄：干係人立場（期望、支援、反對）

PMI 術語: Stakeholder Engagement ↔ 干係人爭取 / Stakeholder Matrix ↔ 干係人矩陣

§200 干係人爭取 #2 — 分析干係人 (06:43:53)

核心: 識別後做分析，產出干係人爭取/參與計劃；最常見工具是權利-利益方格。

• 分析手段：歷史干係人、個人經驗、訪談、組織過程資產（OPA）
• 經典工具：Power-Interest Grid（權利利益方格）
• 雙高 → 重點管理；雙低 → 監督即可

PMI 術語: Power-Interest Grid ↔ 權利利益方格 / Stakeholder Engagement Plan ↔ 干係人爭取計劃 / OPA ↔ 組織過程資產

§201 干係人爭取 #3 — Engage：溝通+談判+衝突解決 (06:46:00)

核心: 三件套（溝通/談判/衝突解決）獲得干係人支援；考綱中「溝通」最多出現。

• Engage 站在我方=主動爭取
• 翻譯成「爭取」更準確（譚判=協商）
• 為專案級收益設定清晰期望和驗收標準（與重要干係人協商定 KPI）
• 與重要干係人協商定 KPI → 認可度大幅提升

PMI 術語: Communication / Negotiation / Conflict Resolution ↔ 溝通/談判/衝突解決 / KPI ↔ 關鍵績效指標

§202 干係人爭取 #4 — 維持專案級可見性 (06:50:00)

核心: Visibility（可見性）= 給干係人能看到的資訊；不報喜也不報憂、不隔離資訊都不利於獲得支持。

• 不能是黑盒子
• 每週每月每節點要報告
• 也跟治理有關（資料要唯一、統一、可見）

PMI 術語: Visibility ↔ 可見性

§203 干係人爭取 #5 — 維持溝通方式（個人偏好） (06:51:16)

核心: 不同干係人有不同溝通偏好，要尊重；前提是不違反合規。

• 偏好類型：郵件、列印放桌上、口頭彙報、個人社交軟體、公司平臺
• 安全/合規前提下滿足偏好（不能把核心資料放抖音/微信/小紅書/B 站）

PMI 術語: Communication Channel Preference ↔ 溝通渠道偏好

§204 干係人爭取 #6 — 評估干係人識別的風險 (06:53:22)

核心: 干係人（團隊外部）識別的風險如有必要，納入專案級風險管理計劃。

• 收益跟風險高度相關
• 「必要時」表示：團隊外部不重要干係人識別的風險，要評估後再放
• 重要干係人/與收益相關的風險 → 必須納入

PMI 術語: External Stakeholder Identified Risks ↔ 外部干係人識別的風險

§205 干係人爭取 #7 — 發展+培養關係 (06:54:14)

核心: Foster 關係 = 不只是維護，還要培養成「鐵桿」。

• Foster 比 maintain 層面更高
• 培養成好兄弟/好姐妹/好哥們
• 不迴避建立社會關係（不僅工作關係）
• 關係穩固 → 溝通順暢、容易、不會出現太多波動

PMI 術語: Foster Stakeholder Relationships ↔ 發展並培養干係人關係

§206 干係人爭取整體回顧 (06:55:46)

核心: 識別 → 分析（登記冊） → 計劃（爭取計劃） → 用三件套爭取 → 維持可見性 → 滿足溝通偏好 → 處理識別的風險 → 培養關係。

七步邏輯收尾。

§207 治理績效率 #1 — 建立治理結構與標準 (06:57:59)

核心: 治理 = 建立結構 + 標準；至少三層：戰略/決策層 → 管理層 → 執行層。

• 必須遵循的做法：行業最佳實踐 / 組織標準 / 行業強監管要求
• 三層舉例：指導委員會 + 專案級管理核心團隊 + 專案團隊
• 區分：program structure（專案級與專案的層級）vs program management structure（人的架構）
• 治理 = 全責分配 + 統一彙報路徑（reporting 比 report 多了上下級+內外+高低關係）

PMI 術語: Governance Structure ↔ 治理結構 / Standard ↔ 標準（規則/政策/制度） / Reporting ↔ 彙報

§208 治理 #2 — 選擇治理框架結構 (07:01:59)

核心: 治理框架 = 政策 + 程序 + 標準；專案級治理必須符合組織治理要求。

• 不同公司可放入不同元素（角色職責、戰略也可以）
• 專案級「再重要也不是獨立王國」，需要組織參與+符合組織規程

PMI 術語: Governance Framework ↔ 治理框架 / Policies, Procedures, Standards ↔ 政策、程序、標準

§209 治理 #3 — 階段關口 + 階段關口審查 (07:03:40)

核心: 設定 stage gate 並開展審查；給組織治理層介入專案級的「氣口」。

• 圍棋比喻：氣口讓他嵌進去
• 不給機會他也會想辦法干預，不如商量好
• 審查時做：決策、監督、控制、彙報（reporting）
• 第四版 12 個階段，第五版 10 個（合併而已）
• 對 PgM：階段關口=被稽核時間點；對 PM：PgM 是審查人

PMI 術語: Stage Gate / Phase Gate ↔ 階段關口 / Phase Gate Review ↔ 階段關口審查 / Authorization ↔ 授權

§210 治理機構/主體分層 (07:07:18)

核心: Governance authority = 經過組織授權的；Governance body = 治理主體（更強調權力本身）。

• 三層治理主體：①專案級指導委員會（最高）②專案級管理團隊+控制組織（中）+ PMO ③專案經理及團隊
• 增減組件最終審批權在指導委員會（PgM 沒有此權）
• 進度/範圍/成本變化：指導委員會可授權給 PgM 終審

PMI 術語: Governance Authority / Governance Body ↔ 治理機構/主體 / Steering Committee ↔ 指導委員會

§211 治理 #4 — 評估 KPI (07:08:29)

核心: KPI 在三個績效率有不同角度：收益、干係人、治理。

• 收益管理中：衡量收益的指標
• 干係人中：跟干係人協商確定的指標
• 治理中：用來「做判斷做決策」
• 同一個概念在五大績效率分別有不同內涵

PMI 術語: KPI ↔ 關鍵績效指標 / 在治理中 = 決策依據

§212 治理 #5 — PMS（含 AI/數位轉型） (07:11:54)

核心: PMS（專案管理系統）整合不同流程，可加 AI / digital transition 提升治理效率。

• 整合範圍：財務、採購、工作量、團隊合作、業務、法務流程
• 增強 alignment / consistency
• 治理解決的就是「大家得遵循相同規則」
• 系統讓彙報這件事變得更容易（彙報=層級關係=治理被治理）

PMI 術語: PMS ↔ 專案管理系統 / Digital Transition + AI ↔ 數位轉型加 AI

§213 治理 #6 — 定期評估風險 (07:13:31)

核心: 定期評估新增/已有風險，影響戰略目標時要更新風險管理計劃並獲管理層批准。

• 風險、問題、變更三者都需要治理介入
• 「只要批准都跟治理有關」

PMI 術語: Risk Management Plan Update ↔ 風險管理計劃更新

§214 治理 #7 — 升級政策與程序 (07:15:11)

核心: Escalation = 治理術語；建立升級政策保證 risk/issue/change 在恰當層級被 handle。

• 完全下放 → 上面不知道，事情嚴重
• 完全不下放 → 上面工作積累，下面等決策耽誤
• 找到「property」恰當層級
• 重大決策權（風險/問題/變更）通常不下放
• 微觀變化（進度/範圍）通常下放或大部分下放

PMI 術語: Escalation Policies and Procedures ↔ 升級政策與程序 / Handle at Proper Level ↔ 恰當層級處理

§215 治理 #8 — 建立資訊資源庫 (07:17:28)

核心: 收集過程資訊+流程文件+經驗教訓進資源庫，支持組織最佳實踐。

• 防止新專案級踩坑
• 提升組織能力

PMI 術語: Information Repository ↔ 資訊資源庫 / Best Practices ↔ 最佳實踐

§216 治理 #9 — 應用經驗教訓 (07:18:05)

核心: 識別並應用經驗教訓——當前用過去的，現在識別供未來用。

• 與生命週期收尾任務描述很相似
• 雙向：用過去的 + 為未來的識別

PMI 術語: Lessons Learned Application ↔ 經驗教訓應用

§217 治理 #10 — 監督業務環境變化 (07:18:48)

核心: 治理職能：藉助組織權利和值得分工，監督外部環境變化，保證專案級始終與戰略目標一致。

• Monitor（觀察周圍）+ control（介入）才完整
• 業務環境變化 → 專案級功能性需求變化 → 治理層配合或設計機制
• 一致性不能僅是內部，還要關注外部環境

PMI 術語: Business Environment Monitoring ↔ 業務環境監督 / Functional Requirements Change ↔ 功能性需求變化

§218 治理 #11 — 制定專案級整合管理計劃 (07:20:11)

核心: 沒有「專案級整合管理計劃」這個專門檔案；指的是所有計劃融合在一起且不互相衝突。

• Integration = 合在一起 + 連在一起 + 銜接在一起
• 內部一致：所有子計劃融合
• 外部一致：移交/維持時與運營方銜接
• 維持計劃在執行期間制定，但為運營制定

PMI 術語: Program Integration Management Plan ↔ 專案級整合管理計劃

§219 戰略-專案級-運營三角閉環 (07:22:14)

核心: 戰略目標 → 專案級 → 運營 → 反過來看戰略是否達成 = 大閉環。

• 戰略目標 → 給專案級提供輸入
• 專案級執行完 → 把收益移交給運營
• 運營 → 讓收益最大化實現
• 反向 → 看戰略目標有沒有達成

PMI 術語: Strategy → Program → Operations ↔ 戰略-專案級-運營閉環

§220 72 任務全部講完 + 核心知識 (07:22:34)

核心: 35 個任務（講師講成 72，可能口誤或包含子任務）講完；剩下「核心知識和技能」考綱列了一些但不是重點。

知識清單（講師快速掃過，知道即可）： - 收益衡量和分析技術 - 變革管理：科特八步法、薩提爾變革曲線、ADKAR 模型 - 合同談判和管理 - 情商 - 衝突解決技巧（五個策略） - 成本收益分析（CBA）、NPV、ROI 等財務方法 - 領導力理論+塔克曼團隊發展對應 - 情境領導力、僕人式領導力（不認識領導力/服務性領導力） - PM 專業行為

PMI 術語: Kotter's 8-Step / ADKAR / Tuckman / Situational Leadership / Servant Leadership / CBA / NPV / ROI

§221 核心技能掃尾 (07:24:04)

核心: 講師列出考綱中需了解的核心技能。

• 向高層彙報能力
• 演示能力
• 虛擬團隊管理
• 期望管理
• 分析和系統思維
• 資源管理
• 說服影響力

PMI 術語: Stakeholder Reporting Skills / Virtual Team Management / Expectation Management / Systems Thinking

§222 2024 vs 2011 考綱備考策略 (07:24:41)

核心: 講師預測：6 月考試還會延續過去風格；6 月後可能變化大；9 月或會切換到新考綱為主。

• 2011 版仍要學
• 把 2011 看完一遍後，2024 版能補新知識
• 6 月份解決認證 vs 更長遠計劃要分開規劃
• 「把該做的該看的，課程、書、題練起來就好」

PMI 術語: 2011 ECO vs 2024 ECO

§223 結語 (07:25:43)

核心: 「今天我們就到這，謝謝大家，謝謝大家的參與，再見。」

純收尾，無新內容。