Ch19 — 新版衝刺 EVM 風險 敏捷 採購

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Ch19 — 新版衝刺 EVM 風險 敏捷 採購 (175 min)

講師: Richard | 對應 PDF: — 影片: C:\Users\User\Desktop\PGMP\PGMP Video\2026-10-02 06-14-49.mp4 回到 [[MOC-PgMP-精講筆記]]

產製方式: 章節切 2 段交給 2 個 agent 平行逐段精煉, 共 103 個 §N (Part A: §1-51, Part B: §52-103).

Part A (00:00:19 - 01:30:57) 綜述

這段分兩大塊:前 47 分鐘是實獲值管理 EVM(Earned Value Management),後 44 分鐘是風險管理基礎(本 part 尚未進入敏捷與採購,章名中的這兩項應在 part b)。EVM 部分講師從「錢可以相加、時間不能相加 → EVM 算成本準、算進度不準」切入,說明 EVM 起源(C/SCSC → EVM),再用「計劃/實際 × 工作量/單價」四維度推導 PV、AC、EV,核心是:EV = 實際工作量 × 計劃單價;EV/PV 約掉單價 → 進度(SPI),EV/AC 約掉工作量 → 成本(CPI);所有 EVM 公式都必然有 EV,PV 與 AC 直接比較沒有意義。接著用 S 曲線與柱狀圖判讀專案狀況,最後推導 EAC = AC + (BAC − EV) / CPI(講師說是考最多的公式,PgMP 基本只考 SPI、CPI、EAC)。風險部分以 PMBOK 第 6 版為底,強調概念在 PMP/PgMP/PfMP/RMP 通用,只是管理對象不同:風險是中性詞;本質=不確定性+對目標的影響;描述格式三要素(事件/機率/影響)與四要素(加原因);已知-未知 ↔ 應急計劃/應急儲備,未知-未知 ↔ 權變措施/管理儲備;風險態度=偏好(主觀)→承受力(極值)→臨界值(理性觸發點);7 個過程中「規劃應對後進入監督,出現才實施應對」、應急計劃啟用要走變更、權變措施不用;殘餘風險與次生風險在規劃應對時就要預估。

最重要考點判準:① EV 必在分子,比值看與 1 的關係;② EAC = AC + (BAC−EV)/CPI,(BAC−EV)=剩餘工作的價值;③ 已知-未知→應急儲備,未知-未知→權變措施/管理儲備;④ 臨界值 < 承受力,碰到臨界值就要行動;⑤ 識別風險越早、越全、參與者越多越好(全體干係人,不只團隊)。

§1 EVM 定位:算成本準、算進度不準 (00:00:19)

EVM 章節開場:實獲值可算進度也可算成本

核心: EVM 是 PMP 延伸到 PgMP 的必考難點;用它算成本較準,算進度只能「看看就行」。

PMI 術語: Earned Value (EV) ↔ 實獲值/掙值(逐字稿「正值/政治/正職」皆為「掙值」誤辨)

§2 EVM 起源:為了跨專案、跨行業比較績效 (00:01:26)

EVM 歷史背景:泰勒、吉爾布雷斯、甘特與 C/SCSC

核心: EVM 的出發點是「讓規模、行業差異很大的專案,能用統一標準和格式呈現績效、橫向比較」。

PMI 術語: Cost/Schedule Control System Criteria (C/SCSC) ↔ 成本進度控制系統標準

§3 EVM 原理:實際 vs 計劃,計劃批准後成為基準 (00:03:54)

EVM 原理:計劃進度/預算 vs 實際進度/成本

核心: EVM 比較「到某時間點實際完成的工作與花的錢」vs「計劃應完成的工作與應花的錢」;計劃經批准就是基準(baseline),基準=比較的基礎。

PMI 術語: Baseline ↔ 基準 / Performance Measurement Baseline ↔ 績效測量基準

§4 財務悖論:只比錢會誤判「超支」 (00:07:58)

兩個月專案例子:預算每月 10 萬,第一個月花了 15 萬

核心: 不能直接拿「實際花的錢」比「預算」,必須先看完成了多少工作。

🎯 考點: 題目只給「預算 vs 實際花費」就下「超支」結論 → 錯,必須有 EV 才能判斷成本績效。

§5 為什麼用「進度 schedule」而不是「時間 time」 (00:10:31)

進度 schedule 與時間 time 的區別

核心: schedule = 時間內完成了多少工作(時間+工作量),time 只是時間的自然流逝。

PMI 術語: Schedule ↔ 進度 / Time ↔ 時間

§6 四個基本維度與 PV、AC (00:10:59)

計劃工作量/實際工作量 × 計劃單價/實際單價 四象限圖

核心: 工作量(計劃/實際)× 單價(計劃/實際)交叉出 PV、AC、EV。

PMI 術語: Planned Value (PV) ↔ 計劃價值 / Actual Cost (AC) ↔ 實際成本

§7 EV 定義:實際工作量 × 計劃單價 (00:13:31)

掙值 EV 的定義:實際完成工作在預算體系中值多少錢

核心: EV = 實際工作量 × 計劃單價 =「我做了這麼多活,這些活在原來預算體系中值多少錢」。

講師原話:「不能夠直接把錢和錢做比較,一定要看這個錢背後的完成的工作。」

§8 計劃單價 vs 實際單價:預算博弈 (00:15:39)

計劃單價與實際單價的大小關係

核心: 計劃單價=實際單價 → 預算剛好夠;計劃單價被砍得太低 → 做得越多虧得越多。

§9 PV、BAC、EV 的正式定義 (00:16:52)

PV/EV/AC 定義頁與 BAC

核心: PV=為計劃工作分配的(到某時點)預算;全部計劃工作的預算總額=BAC。

例題完整計算(第一個月底;講師只做文字推導,數字為筆記補算)

參數 算法 值
BAC 10 + 10 20 萬
PV 第一個月計劃 10 萬
AC 實際花費 15 萬
EV 完成 100% × BAC 20 萬
SPI EV / PV = 20 / 10 2.0 → 進度超前
CPI EV / AC = 20 / 15 1.33 → 成本節約
SV EV − PV = 20 − 10 +10 萬(>0 超前)
CV EV − AC = 20 − 15 +5 萬(>0 節約)

→ 只看「15 > 10」會誤判超支;有了 EV 才知道其實成本績效良好。

講師原話:「用了 15 萬就幹了值 20 萬的活。」

PMI 術語: Budget at Completion (BAC) ↔ 完工預算

⚠ 講師口誤:00:19:54-00:19:56 說「計劃完成的工作……叫掙值」,正確應為「已完成工作的預算價值 = EV」(他隨後 00:20:00 即更正為「對已完成的工作」)。

§10 同一份已完成工作有兩個價值:EV 與 AC (00:20:00)

EV/PV/AC 定義與舊稱 BCWP/BCWS/ACWP

核心: 已完成的工作用計劃單價衡量=EV,用實際單價衡量=AC;EV=AC 代表計劃單價=實際單價,CPI=1。

PMI 術語: BCWP ↔ 已完成工作預算成本(=EV,舊稱)

§11 EV vs PV:單價約掉 → 代表進度 (00:21:40)

EV 與 PV 比較、EV 與 AC 比較的箭頭圖

核心: EV 與 PV 的計劃單價相同,相除後剩「實際工作量 / 計劃工作量」→ 比值代表進度。

講師原話:「EV 和 PV 比較,代表的是進度。」

§12 SPI 與 CPI 公式推導 (00:24:49)

SPI = EV/PV、CPI = EV/AC 公式推導

核心: SPI = EV / PV(進度績效指數),CPI = EV / AC(成本績效指數)。

推導步驟: 1. EV = 實際工作量 × 計劃單價;PV = 計劃工作量 × 計劃單價 2. EV / PV → 計劃單價約掉 = 實際工作量 / 計劃工作量 → SPI 3. EV = 實際工作量 × 計劃單價;AC = 實際工作量 × 實際單價 4. EV / AC → 工作量約掉 = 計劃單價 / 實際單價 → CPI 5. 分子(計劃單價)大比較好 → 所以實務上預算單價做高一點較安全;最好是完全相等

PMI 術語: Schedule Performance Index (SPI) ↔ 進度績效指數 / Cost Performance Index (CPI) ↔ 成本績效指數

§13 EV 是核心:所有 EVM 公式都必有 EV (00:27:35)

EVM 公式表:EV 是唯一需要測量的變數

核心: PV、AC 實務上都是已知值,只有 EV 需要實際測量;沒有 EV 的公式一定錯。

🎯 考點: 選項中出現「比較 AC 與 PV 判斷績效」→ 排除;任何 EVM 判斷都要有 EV。

§14 S 曲線三線圖判讀 (00:29:16)

PV、EV、AC 三條 S 曲線圖與當前時間線

核心: 看三線位置關係就能判斷:EV 在誰上面就比誰好。

🎯 考點: 題目給 S 曲線圖時,先找 EV 線,再分別與 PV(進度)、AC(成本)比高低。

§15 SPI/CPI 與 1 比,差值與 0 比 (00:32:19)

SPI/CPI 判斷規則:大於 1、等於 1、小於 1

核心: 比值(指數)跟 1 比;差值(偏差)跟 0 比。

指標 > 1 = 1 < 1
SPI = EV/PV 進度超前 與計劃一致 進度落後
CPI = EV/AC 成本節約 與計劃一致 成本超支

§16 柱狀圖例題:PV 91/142/88 (00:33:14)

柱狀圖例題:藍=預算 PV、粉=實際花費 AC、綠=實現價值 EV

核心: 柱狀圖中只能拿 EV(綠)分別比 PV(藍)與 AC(粉);PV 與 AC 直接比沒有意義。

講師原話:「粉色跟藍色不要比,它兩個比沒有任何意義。」

🎯 考點: 「PV = AC 所以專案正常」是陷阱;沒有 EV 無法下結論。

§17 前期偏差原理上趕不回來 (00:35:33)

第二個月:進度進一步延誤、成本進一步超支

核心: 專案前期出現成本超支與進度延誤,後期原理上永遠趕不回來,除非改基準。

§18 快速跟進 vs 趕工 (00:36:52)

進度壓縮:改變工作順序 vs 加資源

核心: 改變工作順序(不加人不加錢)=快速跟進;加錢加人加資源=趕工。

PMI 術語: Fast Tracking ↔ 快速跟進 / Crashing ↔ 趕工

🎯 考點: 「不增加成本壓縮進度」→ 快速跟進;「增加資源」→ 趕工(成本上升)。

§19 考試重點公式:SPI、CPI + EAC (00:37:34)

EVM 公式總表,講師圈出重點公式

核心: 考試基本就是 CPI、SPI 兩個公式,再加記一個 EAC 公式就差不多了。

🎯 考點: PgMP 的 EVM 計算優先熟練 SPI、CPI、EAC 三個。

§20 EAC 概念:基於偏差與趨勢預測 (00:38:02)

回到 S 曲線:當前時間線右側的完工估算與 BAC 紅線

核心: EAC(完工估算)是基於已發生的偏差與趨勢,預測完成整個專案要花的總錢數;BAC 是原始完工預算。

PMI 術語: Estimate at Completion (EAC) ↔ 完工估算(逐字稿「ESC」為誤辨) / Variance ↔ 偏差 / Trend ↔ 趨勢

⚠ 講師口誤:00:39:10 說「進度超支成本進度」,意指「進度延誤、成本超支」。

§21 EAC 公式拆解:EAC = AC + (BAC − EV) / CPI (00:40:44)

EAC = AC + (BAC − EV)/CPI 公式拆解

核心: EAC = AC + (BAC − EV) / CPI —— 已花的錢 + 剩餘工作按當前成本績效還需花的錢;這是考最多的公式。

拆解步驟(講師的記憶法): 1. AC = 已經花的錢(actual cost) 2. BAC = 專案開始前的總預算,背後對應總工作量 3. BAC − EV = 總工作量的價值 − 已完成工作的價值 = 剩餘工作的(預算)價值 4. ÷ CPI = 用過去一段時間的成本績效(花錢效率)來完成剩餘工作 → 剩餘工作還需要花多少錢(= ETC) 5. + AC = 預計完成整個專案要花的總錢數 = EAC

講師原話:「BAC 減 EV 叫剩餘的工作量,除以當前我的成本表現……還需要花多少錢,加上你已經花的錢,是不是預計完成這個專案我要花的總錢數。」

🎯 考點: 題目說「按當前(典型)績效繼續」→ 用 EAC = AC + (BAC − EV)/CPI(等價於 BAC/CPI)。

補充例題(非講師原題,筆記自擬供練習):BAC = 100 萬,目前 AC = 50 萬、EV = 40 萬、PV = 45 萬。 1. CPI = EV/AC = 40/50 = 0.8(超支);SPI = EV/PV = 40/45 ≈ 0.89(落後) 2. 剩餘工作價值 = BAC − EV = 100 − 40 = 60 萬 3. ETC = 60 / 0.8 = 75 萬 4. EAC = AC + ETC = 50 + 75 = 125 萬(驗算:BAC/CPI = 100/0.8 = 125 ✓) 5. VAC = BAC − EAC = 100 − 125 = −25 萬(預計超支 25 萬)

§22 CPI = 1 特例與 ETC (00:44:24)

CPI=1 時 EAC = AC + (BAC − EV);EAC = AC + ETC

核心: CPI = 1 時公式簡化為 EAC = AC + (BAC − EV)(剩餘工作按原預算完成);永遠成立的通式是 EAC = AC + ETC。

PMI 術語: Estimate to Complete (ETC) ↔ 完工尚需估算

🎯 考點: EAC = AC + ETC 是萬用通式;偏差被視為「非典型/一次性」時 CPI 視為 1 → EAC = AC + BAC − EV。

§23 考試變化:認證間關聯度提高、RMP (00:46:45)

PgMP 考試變化:PMI 系列認證關聯度提高

核心: PgMP 考試有變化(講師說「三月份」最明顯),PMI 系列認證之間的關聯度越來越高,PMP 知識不牢會是 PgMP 的大短板。

⚠ 新版變化: 講師提及近期(三月起)PgMP 考題更強調跨認證知識整合(未說明具體內容)。

§24 風險是中性詞;風險管理目的是雙向的 (00:47:37)

風險定義:中性,包含威脅與機會

核心: 風險(risk)是中性詞;負面風險=威脅,正面風險=機會;管理目的是降低威脅、提升機會的機率和影響。

講師原話:「一說風險、一說 risk,它就是中性的。」

PMI 術語: Threat ↔ 威脅 / Opportunity ↔ 機會

🎯 考點: 「風險=負面事件」的選項錯;風險管理也要提升機會。

§25 風險內嵌不確定性;假設普遍存在 (00:49:27)

風險與不確定性、假設條件

核心: 風險必然和不確定性(可能性)相關;專案/專案集/組合都是獨特的、充滿假設 → 風險無處不在。

PMI 術語: Uncertainty ↔ 不確定性 / Assumption ↔ 假設

§26 風險必然影響目標:三層級目標不同 (00:51:00)

風險第二層含義:對目標的影響

核心: 不影響目標的不叫風險;專案目標=範圍/進度/成本/質量,專案集目標=收益,組合目標=價值。

🎯 考點: 專案集層級的風險要以「對收益(benefits)實現的影響」來判斷。

§27 為什麼要統一的風險描述格式 (00:52:00)

風險描述的結構化格式

核心: 風險複雜、難描述;描述格式不統一會讓大家對風險認識不一致,本身就放大風險 → 必須統一結構。

講師原話:「它本來就在那,結果大家還表達不清楚……那它會擴大或者放大這個風險本身。」

§28 三要素:事件 + 機率 + 影響;風險暴露值 (00:53:34)

風險三要素 Event + Probability + Impact

核心: 常見描述格式=三要素:事件(Event)+機率(Probability)+影響(Impact);機率 × 影響 = 風險暴露值(PI 值)。

PMI 術語: Risk Exposure ↔ 風險暴露值 / Probability and Impact Matrix ↔ 機率影響矩陣

§29 四要素:加上原因 (00:55:51)

風險四要素:原因 + 事件 + 機率 + 影響

核心: 四要素 = 原因(Cause)+ 事件 + 機率 + 影響;原因可分觸發條件與起因兩小類。

§30 已知-未知 vs 未知-未知;權變措施 (00:56:45)

已知未知、未知未知風險分類

核心: 第一個「已知/未知」指事件,第二個指機率或影響;未知-未知(未知風險)只能發生後臨時處理=權變措施。

PMI 術語: Known-unknowns ↔ 已知-未知 / Unknown-unknowns ↔ 未知-未知 / Workaround ↔ 權變措施(逐字稿「全面/全變」誤辨)

§31 應急計劃與應急儲備 (00:58:32)

已知未知 → 應急計劃(預案)→ 應急儲備

核心: 已知-未知風險 → 提前制定應急計劃(預案),並預留錢和時間=應急儲備。

PMI 術語: Contingency Plan ↔ 應急計劃 / Contingency Reserve ↔ 應急儲備

🎯 考點: 中文「應急」易誤解為臨時 → 看到 contingency 就是「提前準備」。

§32 已知-已知:直接做成專案活動 (01:00:24)

已知已知 → 應對措施納入專案計劃活動

核心: 事件、機率、影響都已知,嚴格說不算風險;處理手段叫應對措施,應直接做成專案計劃中的活動。

§33 風險概念小結與管理儲備 (01:00:59)

風險概念三步小結:中性→格式→機率影響

核心: 已知-未知 ↔ 應急計劃 ↔ 應急儲備;未知-未知 ↔ 權變措施 ↔ 動用公司保留的管理儲備。

PMI 術語: Management Reserve ↔ 管理儲備(逐字稿「公立儲備」誤辨)

🎯 考點: 應急儲備在 PM 權限內、用於已識別風險;管理儲備在公司/管理層、用於未知風險。

§34 整體風險 vs 單個風險;專案集整體風險最難 (01:02:57)

整體風險(系統性)與單個風險

核心: 風險管理要同時面對單個風險與整體風險;在專案集層面,元件間依賴使整體風險極難處理。

PMI 術語: Overall Project Risk ↔ 整體風險 / Individual Risk ↔ 單個風險(逐字稿「耽擱風險」=單個風險)

🎯 考點: 專案集風險的特色=元件間依賴與互動產生的整體/聚合風險,要在專案集層面管理。

§35 風險臨界值不是針對單一風險,而是來自組織偏好 (01:05:02)

風險臨界值與風險態度

核心: 風險臨界值不是針對單個風險設的,而是先與組織和干係人協商其偏好後確定,再作為個別風險後續行動的標尺。

PMI 術語: Risk Attitude ↔ 風險態度 / Risk Threshold ↔ 風險臨界值

§36 偏好 → 承受力 → 臨界值 (01:06:28)

attitude / appetite / tolerance / threshold 四詞關係

核心: 偏好=主觀難量化;承受力=能承擔的最大值(極值);臨界值=理性設定、低於承受力的觸發點。管理者的主要工作是把主觀偏好轉化為客觀(量化)的承受力與臨界值。

概念 性質
偏好 appetite 主觀、感性
承受力 tolerance 極值(最大/最小)
臨界值 threshold 理性、經驗設定、觸發行動

講師原話:「臨界值不是最高值……你碰到這個臨界值,你就得採取行動,不要等到達到最嚴重的程度。」

PMI 術語: Risk Appetite ↔ 風險偏好 / Risk Tolerance ↔ 風險承受力 / Risk Threshold ↔ 風險臨界值(講師口唸 resolve 實為 threshold)

🎯 考點: 風險達到臨界值 → 採取應對行動;題目問 PgM 的職責 → 把干係人偏好轉成可量化臨界值。

§37 風險理念:韌性與安全空間 (01:09:28)

為大機率事件堅持,為小機率事件做好準備

核心: 為大機率事件堅持,為小機率事件做好準備,留足安全空間 → 提升韌性。

PMI 術語: Resilience ↔ 韌性

§38 七個風險管理過程:規劃風險管理 (01:10:50)

PMBOK 第 6 版風險管理七個過程

核心: PMBOK 第 6 版的 7 個風險過程是最經典框架;第一步規劃風險管理=確定策略、方法論、分工、決策/治理機制與風險資金安排。

PMI 術語: Plan Risk Management ↔ 規劃風險管理

§39 識別風險:越早、越全、參與者越多越好 (01:12:05)

識別風險:風險庫 + 全員參與

核心: 識別風險最好借助組織的風險庫/經驗庫/清單,並發動所有相關人參與;越早識別越好、越全面越好、參與人越多越好。

講師原話:「識別風險要越早越好,越全越好,參與的人越多越好。」

🎯 考點: 「誰應參與識別風險?」→ 所有干係人(不是只有團隊或 PM)。

§40 風險登記冊的欄位 (01:13:51)

風險登記冊:編號/原因/事件/機率/影響/緊迫性/責任人/等級/應對

核心: 最簡單的風險登記冊=編號+事件+機率+影響;可再加原因、緊迫性、責任人、等級、應對措施。

PMI 術語: Risk Register ↔ 風險登記冊 / Risk Owner ↔ 風險責任人 / Urgency ↔ 緊迫性

§41 先定性、再定量 (01:14:48)

定性分析 → 定量分析的先後與條件

核心: 所有識別出的風險都做定性分析(主觀高中低);只有等級較高且具備量化條件的才進入定量分析。

PMI 術語: Qualitative Risk Analysis ↔ 定性風險分析 / Quantitative Risk Analysis ↔ 定量風險分析

§42 殘餘/次生風險在規劃應對時就要預估 (01:15:45)

殘餘風險與次生風險出現在規劃應對之後

核心: 殘餘與次生風險在「規劃風險應對」時就要預估(預期會產生的);實施應對後則是實際產生的。

PMI 術語: Residual Risk ↔ 殘餘風險 / Secondary Risk ↔ 次生風險(逐字稿「參與風險」=殘餘)

§43 規劃應對:風險 vs 問題的根本差別 (01:16:54)

風險管理動作都是提前做的;問題是已發生

核心: 風險管理的動作全都是提前做好的(假定會發生);問題(issue)是已發生後才處理,兩者後續邏輯不同。

PMI 術語: Issue ↔ 問題

🎯 考點: 已發生 → 問題(issue log、處理);未發生 → 風險(登記冊、應對規劃)。

§44 職場討論:處理風險的人才是高手 (01:17:36)

處理問題 vs 處理風險的人,誰更被組織認可

核心: 組織往往更認可處理問題(救火)的人,但真正高手是讓風險消失於無形的人——「善戰者無赫赫之功」。

§45 規劃應對 → 應急計劃,並預估殘餘/次生風險 (01:20:26)

規劃風險應對:應急計劃寫入風險登記冊

核心: 依分析等級制定相應級別的應對;應急計劃在規劃時提前制定並寫入風險登記冊,同時假定執行後的殘餘與次生風險,必要時再為其制定應對計劃,直到可接受為止。

§46 規劃完不是立即實施,而是進入監督 (01:22:38)

規劃應對後進入監督風險狀態

核心: 規劃應對完畢後進入監督風險狀態,監督已識別風險,一旦出現苗頭或發生才啟用預定的應對計劃。

PMI 術語: Monitor Risks ↔ 監督風險 / Implement Risk Responses ↔ 實施風險應對

§47 實施應對要走變更;規劃者與執行者不同 (01:23:31)

啟用應急計劃須提出變更請求;應對責任人

核心: 啟用應急計劃要提出變更請求,把方案變成專案活動才能執行;執行後關注殘餘/次生風險並更新風險登記冊。制定預案的人和實施預案的人通常不是同一人。

PMI 術語: Change Request ↔ 變更請求 / Risk Action Owner ↔ 風險應對責任人

§48 Q&A:順序是監督在前、實施在後 (01:25:14)

七個過程的線性邏輯:規劃→識別→定性→定量→規劃應對→監督→實施

核心: PMBOK 排序把實施應對(第 6)放在監督(第 7)前,但實際邏輯是規劃應對後先監督,發生了才實施;沒發生就把該風險及預案刪掉(關閉)。

§49 Q&A:應急計劃要走變更,權變措施不用 (01:26:46)

應急計劃 vs 權變措施是否需正式變更流程

核心: 應急計劃須透過正式變更流程確認行動與預算後才執行;權變措施是臨時的,不需變更流程,事後可能補流程。

🎯 考點: 「啟用應急計劃前先做什麼?」→ 提交變更請求/走變更控制;權變措施→立即處理、事後補記錄。

§50 Q&A:殘餘/次生風險例子——原油洩漏 (01:27:36)

遠洋油輪原油洩漏:應對、殘餘風險、次生風險

核心: 殘餘/次生風險是否還要應對,取決於其嚴重程度(是否在可接受範圍)。

§51 RMP 的五個過程 vs PMBOK 六版七個過程 (01:29:53)

RMP 五過程:策略與規劃/識別/分析/應對/監督與關閉

核心: RMP 把 7 個過程簡化為 5 個:定性+定量合併為「分析」,規劃應對+實施應對合併為「應對」,並多了「關閉」。

⚠ 新版變化: 講師指出 RMP(及專案集)框架多出「關閉(closing)」環節,與 PMBOK 6 七過程不同。

Part B (01:31:00 - 02:55:07) 綜述

這段分兩堂:前 19 分鐘收尾「風險管理」補充課,後 65 分鐘是「敏捷補充」課(其中穿插一段採購流程)。本段沒有講 EVM,也沒有提 ECO 權重。

風險部分以 PMBOK 第六版的 7 個風險過程為主線:風險登記冊怎麼一步步長出內容(識別→定性→定量→規劃應對),應急計畫、彈回計畫(fallback)、殘餘風險、次生風險、觸發條件,講師說「規劃風險應對」是整個風險管理最難的一步。他特別強調風險管理要讓相關方(stakeholders)都參與進來,不能只停在 team 層級;應對策略是新版的「5+5=10 種」(威脅、機會各 5 種,上報、接受兩邊共用),並用地震的例子說明規避和減輕怎麼分。最後回到 program 層級:標準裡的風險章節「寫得很亂」,考試不考過程順序,只考概念;program 管的是 program 層級加上元件層級的重大風險,元件層級的一般風險交給專案經理。

敏捷部分講的是基本素養:4 個價值觀、12 原則、MVP、基於迭代和基於流程(flow-based)的敏捷、傳統鐵三角和敏捷倒三角的對比、Scrum 的 3 角色/2 工件+1 增量/4 會議、看板拉動式生產、DoD,以及敏捷合同。講師把敏捷和 program 連起來:program 和敏捷一樣不鎖範圍、追求收益(價值)最大化,所以兩者相容度高。

最重要的考點判準: 1. 規避針對「事件」(把事件 100% 消掉),減輕針對「機率/影響」;天災類風險通常只能減輕影響。 2. 風險題的主角多半是 stakeholders,不是 team。 3. program 只管 program 層級和元件層級的重大風險,一般元件風險交給 PM;考概念,不考過程順序。 4. 敏捷的價值 ≈ program 的收益;program 和敏捷一樣讓範圍保持彈性,目標是收益最大化。 5. 在 PgMP 考試裡,敏捷只要求讀得懂題幹用語(sprint、backlog、retrospective、DoD 等),不會深考。

§52 風險管理總體邏輯:從計畫到登記冊 (01:31:00)

講師自繪的風險管理過程邏輯圖(第六版)

核心: 風險管理照「規劃 → 識別 → 定性 → 定量 → 規劃應對 → 實施應對 → 監督」走,單一風險記在登記冊,整體風險記在報告。

PMI 術語: Risk Register ↔ 風險登記冊 / Risk Report ↔ 風險報告 / Implement Risk Responses ↔ 實施風險應對

§53 風險登記冊的演變:識別與定性分析 (01:32:48)

風險登記冊在各過程中逐步增加的欄位

核心: 識別階段就寫入風險清單、初步責任人和潛在應對措施;定性分析再補上機率、影響、優先順序、分類和緊迫性。

PMI 術語: Probability and Impact ↔ 機率與影響 / Urgency ↔ 緊迫性 / Watch List ↔ 觀察清單

§54 規劃應對:應急、彈回、殘餘與次生風險 (01:34:29)

高等級風險的應急計畫、彈回計畫、殘餘/次生風險

核心: 高等級風險要有應急計畫,應急計畫無效時再啟用彈回計畫;另外還要分析殘餘風險和次生風險,用臨界值決定要不要再制定應對。

PMI 術語: Contingency Plan ↔ 應急計畫 / Fallback Plan ↔ 彈回計畫 / Residual Risk ↔ 殘餘風險 / Secondary Risk ↔ 次生風險 / Threshold ↔ 臨界值

§55 觸發條件與預算:為什麼規劃應對最難 (01:35:07)

預警訊號、觸發條件寫入登記冊;應對行動的預算與時間

核心: 重大風險不能等它發生才處理。要把預警訊號(觸發條件)寫進登記冊,並先替每個應對行動編好預算和時間估算。

PMI 術語: Trigger Condition ↔ 觸發條件 / Warning Sign ↔ 預警訊號

§56 Q&A:應急計畫一定要等風險發生才執行嗎 (01:36:40)

風險報告概覽;學員提問應急計畫的啟動時機

核心: 一般情況下風險發生後才啟用應急計畫,但如果預警訊號已經出現,可以提前啟動。

§57 7 個風險過程都看得到相關方分析 (01:37:51)

規劃風險管理等過程的 ITTO,各處都有相關方分析/相關方登記冊

核心: 風險各過程的 ITTO 裡反覆出現相關方分析、相關方登記冊和人際關係技能。這代表風險管理不能只停在 team 層級。

§58 第七版明說:風險管理要讓所有相關方參與 (01:39:40)

風險管理強調 stakeholders 參與,而非只有 team

核心: 講師參與過 PMBOK 第七版的編寫。他說第七版直接寫明:風險管理要讓所有人、至少大部分人參與進來。

⚠ 新版變化: 舊版只是隱含「相關方參與風險管理」;第七版改成明文要求。

🎯 考點: 風險題問「該讓誰參與/該找誰」時,優先選範圍更廣的 stakeholders,不要只選 team。

§59 風險應對策略 5+5=10 種 (01:40:06)

威脅 5 種 / 機會 5 種應對策略表

核心: 新版共 10 種策略:威脅有規避、轉移、減輕、上報、接受;機會有開拓、分享、提高、上報、接受。

PMI 術語: Avoid / Transfer / Mitigate ↔ 規避/轉移/減輕 / Exploit / Share / Enhance ↔ 開拓/分享/提高 / Escalate / Accept ↔ 上報/接受

⚠ 新版變化: 上報(Escalate)是新加入的策略,所以每類從 4 種變成 5 種。

§60 規避 vs 減輕:地震的例子 (01:41:13)

規避針對事件、減輕針對機率與影響;地震案例

核心: 規避針對「事件」,要把事件 100% 消掉;減輕針對「機率或影響」。地震這類天災無法規避,機率也控制不了,只能減輕影響。

🎯 考點: 判斷是規避還是減輕時,先問「能不能讓事件根本不發生」。不能的話就選減輕。天災類題目的答案通常是降低影響。

§61 風險概念全景清單 (01:43:41)

風險概念彙整:應急/彈回計畫、應急/管理儲備、已知未知等

核心: 風險部分要掌握的概念:10 種策略、應急計畫、彈回計畫、應急儲備、管理儲備、已知-已知、已知-未知、未知-未知、風險三/四要素,以及 7 個過程。

PMI 術語: Contingency Reserve ↔ 應急儲備 / Management Reserve ↔ 管理儲備 / Known-unknowns / Unknown-unknowns ↔ 已知未知/未知未知

§62 Program 層級風險:標準寫得亂,但概念不變 (01:44:10)

Program 標準中的風險管理:初始風險評估、風險管理策略

核心: Standard for Program Management 的風險章節「講得非常亂」,但基本概念和構成要素沒變。

PMI 術語: Risk Appetite ↔ 風險偏好 / Program Risk Management Strategy ↔ 專案集風險管理策略 / Program Charter ↔ 專案集章程

🎯 考點: 風險偏好是在 business case/charter 階段轉成臨界值的。

§63 考試不考過程順序;Program 只管重大風險 (01:45:21)

Program 風險管理的考法與管理範圍

核心: PgMP 不會考「下一個過程是什麼」,幾乎全考概念。program 負責 program 層級和元件層級的重大風險,元件層級的一般風險交給專案經理。

講師原話:「專案級的風險管理,針對的是專案級層面的,以及組件層面的重大風險;組件層面的一般風險,是交給專案經理去管的。」

🎯 考點: 題目是元件層級的一般風險時,program 經理應該讓 PM 去處理,不要自己接手;元件層級的重大風險或跨元件的風險,才由 program 層級管理。

§64 Program 風險 4 過程對應生命週期子階段 (01:45:58)

Program 風險 4 過程 × 生命週期子階段對應

核心: program 風險共 4 個過程:初始評估和規劃在「構建」子階段,監督與控制在「交付」子階段,移交在「收尾」子階段。

⚠ 新版變化: Standard 5th 把 program 風險重新定義成 4 個過程,並對應到子階段。講師認為這個定義「沒有定好」。

§65 Q&A:RMP 難度與 PMI 報考制度 (01:47:33)

課後 Q&A:RMP 難度、PMI 報考政策

核心: 講師認為 RMP 是中等難度,和 PgMP 不在同一個量級,可能比現在的 PMP 還簡單。

§66 敏捷課開場:敏捷和專案管理是兩大領域 (01:49:47)

敏捷補充課開場

核心: 敏捷和專案管理是可以並駕齊驅的兩大領域。PMI 的做法是把敏捷吸納進來,稱為「敏捷專案管理」。

⚠ 新版變化: 第七版敏捷占比約 50%;第八版據說回歸第六版的架構(講師轉述)。

§67 敏捷的由來與考試定位 (01:51:07)

敏捷名稱由來:輕量級 → Agile(2001)

核心: 敏捷原本叫「輕量級方法」,因為怕被輕視,2001 年改名 Agile。考試只要知道基本概念,不必深入。

PMI 術語: Agile ↔ 敏捷 / Lean ↔ 精益 / Kanban ↔ 看板

§68 敏捷的層次與代表性實踐 (01:52:19)

敏捷的實踐家族:Scrum、XP、DA、DevOps、SAFe、LeSS

核心: 敏捷分層次:理念 → 原則 → 實踐。實踐多達兩三千種,最有代表性、最成功的是 Scrum。

PMI 術語: Scrum / XP (eXtreme Programming) ↔ 極限程式設計 / Disciplined Agile (DA) ↔ 規範敏捷 / Scaled Agile ↔ 規模化敏捷

§69 敏捷的核心:儘早交付價值、MVP (01:54:01)

敏捷專案管理:儘早交付有價值的東西、MVP

核心: 在 PMI 的視角,敏捷是一種專案管理方式,重點是儘早交付有價值的東西,小步快跑、迭代加增量,先交 MVP。

PMI 術語: MVP (Minimum Viable Product) ↔ 最小可行產品 / Iterative / Incremental ↔ 迭代式/增量式

§70 敏捷興起的背景與方法演進 (01:55:32)

時代變化與預測型 → 敏捷型 → 混合型演進

核心: 時代變化快,產品生命週期從十幾二十年縮短到兩三年,管理方式也要跟著調整。方法演進是:預測型(瀑布)→ 迭代/增量(敏捷)→ 混合型。

PMI 術語: Predictive (Waterfall) ↔ 預測型 / Adaptive / Agile ↔ 適應型/敏捷 / Hybrid ↔ 混合型

§71 敏捷的層次:Mindset → 價值觀 → 原則 → 實踐 (01:56:53)

敏捷理念(Mindset)、4 價值觀、12 原則、上千種實踐

核心: 敏捷是一套理念(Mindset)、4 大價值觀、12 大原則加上千種實踐的集合體。敏捷不等於「快」,重點是對變化及時反應、調整(adaptive)。

PMI 術語: Agile Mindset ↔ 敏捷思維 / Adaptive ↔ 適應性

§72 Scrum 常用術語與考試閱讀要求 (01:58:26)

Scrum 術語:衝刺、backlog(產品/衝刺/版本)

核心: 最普及的是 Scrum 的概念:衝刺(sprint)、待辦事項列表(backlog,分產品、衝刺、版本等)。考試不考細節,但要讀得懂題幹裡描述的是敏捷。

PMI 術語: Sprint ↔ 衝刺 / Product Backlog ↔ 產品待辦事項列表 / Sprint Backlog ↔ 衝刺待辦事項列表 / Pair Programming ↔ 結對程式設計

🎯 考點: 敏捷在 PgMP 的考法是「題幹用語」。看到 sprint、backlog、iteration 這類詞,知道情境是敏捷就夠了。

§73 敏捷價值觀(一):個體互動、可用的產品 (01:59:56)

敏捷宣言 4 價值觀

核心: 4 句價值觀考到的機率很低,但要懂背後的理念:個體和互動高於流程和工具,可用的軟體高於詳盡的文件。

講師原話:「一個能用的東西,遠比你寫一些說明文件寫得很詳細要更重要一點。」

§74 敏捷價值觀(二):客戶協作、回應變化 (02:01:29)

Customer Collaboration 高於合同談判

核心: 客戶協作(Customer Collaboration)高於合同談判,回應變化高於遵循計畫。講師認為敏捷比較務實。

PMI 術語: Customer Collaboration ↔ 客戶協作 / Responding to Change ↔ 回應變化

§75 12 原則的核心:以人為本、持續交付價值 (02:02:33)

敏捷 12 原則重點

核心: 12 原則的核心是「以人為本、以創造價值為出發點」。價值不必等到最後一次交付,過程中就可以持續交付。

§76 基於迭代 vs 基於流程的敏捷 (02:03:26)

Iteration-based agile vs Flow-based agile 示意圖

核心: 基於迭代的敏捷(例如 Scrum)固定時長(2~4 週)、強調節奏;基於流程的敏捷(例如看板,源自精益)時長不固定,用在製品上限(WIP)讓流動不停頓。

PMI 術語: Iteration-based Agile ↔ 基於迭代的敏捷 / Flow-based Agile ↔ 基於流程的敏捷 / WIP (Work in Process) ↔ 在製品 / Cadence/Pace ↔ 節奏

§77 傳統鐵三角 vs 敏捷倒三角 (02:06:18)

傳統三重約束 vs 敏捷三角(價值、質量、約束)

核心: 傳統方法是範圍決定進度和成本;敏捷把範圍、進度、成本都當成約束條件,目標是交付價值,質量則是不能偏離的底線。

PMI 術語: Triple Constraint ↔ 三重約束 / DSDM (Dynamic Systems Development Method) ↔ 動態系統開發方法

§78 敏捷的價值 ≈ Program 的收益 (02:07:50)

學員提問:價值是否可理解為 PgMP 的收益

核心: 敏捷的「價值」可以理解成 program 的「收益」。program 和敏捷一樣不想鎖死範圍,追求收益最大化,所以兩者相容度高。

講師原話:「專案集其實不是特別想把範圍鎖定,它想關注的是收益最大化。」

🎯 考點: program 題裡出現「範圍彈性、優先追求收益」這類敘述,通常是對的。program 範圍跟著收益走,不是固定基準。

§79 鍍金說的是範圍;範圍重效果、進度成本重效率 (02:08:40)

質量剛剛好;鍍金的定義

核心: 質量要「剛剛好」,太多或太少都不好。鍍金(gold plating)指的是在客戶要的範圍之外多做東西,說的是範圍擴大,不是質量。

PMI 術語: Gold Plating ↔ 鍍金 / Effectiveness ↔ 效果 / Efficiency ↔ 效率

🎯 考點: 鍍金 = 做了客戶沒要求的範圍。題目描述「額外加功能討好客戶」時,答案是鍍金,不算好的質量管理。

§80 整合領域:合作的團隊與服務型 PM (02:11:32)

整合領域的敏捷考量:團隊協作、PM 角色轉變

核心: 迭代和敏捷方法讓團隊成員以專家身份合作、自行決定工作。在適應型環境裡仍然可以有 PM,但 PM 靠領導力和授權做事,不是靠發號施令。

PMI 術語: Adaptive Environment ↔ 適應型環境 / Empowerment ↔ 授權

§81 範圍領域:擁抱變化,新需求等量替換 (02:13:37)

敏捷範圍管理:變化是滿足客戶的機會

核心: 敏捷把需求變化當成做出客戶真正想要的產品的機會。有新需求進來時,重新排優先順序,用新需求等量替換低優先順序的需求。

§82 產品待辦與衝刺待辦:近細遠粗 (02:16:04)

MVP 示意圖;Product Backlog 與 Sprint Backlog

核心: 產品待辦對應整個產品,衝刺待辦只對應眼前 2~4 週。用「先把最近兩週做好」的方式管理範圍。

§83 進度領域:Scrum 名稱由來與 3 個角色 (02:17:51)

Scrum 源自英式橄欖球爭球;三角色

核心: Scrum 這個詞來自英式橄欖球的爭球:大家朝同一個目標努力,場上沒有人指揮。三個角色是 Scrum Master、Product Owner、Team,沒有第四個。

PMI 術語: Scrum Master ↔ 敏捷教練 / Product Owner (PO) ↔ 產品負責人 / Development Team ↔ 開發團隊

§84 Scrum 工件與節奏 (02:20:54)

產品待辦、衝刺待辦、產品增量

核心: 工件有產品待辦事項列表、衝刺待辦事項列表,加上每個衝刺的產出:可交付且可用的產品增量(increment)。

PMI 術語: Increment ↔ 產品增量

§85 Scrum 會議 (02:22:16)

衝刺規劃會、每日站會、評審會、回顧會

核心: 會議包括衝刺規劃會、每日站會、評審會、回顧會。評審會向 PO 或客戶展示成果,回顧會總結經驗。

PMI 術語: Sprint Planning ↔ 衝刺規劃會 / Daily Stand-up ↔ 每日站會 / Sprint Review ↔ 衝刺評審會 / Retrospective ↔ 回顧會

§86 看板與拉動式生產 (02:23:43)

看板 board 與各欄 WIP 上限

核心: 看板把工作做成視覺化的實體或電子看板,每一欄設 WIP 上限。後面的環節有空才向前面「拉」工作,這就是拉動式生產,源自豐田生產方式。

PMI 術語: Kanban Board ↔ 看板 / Pull System ↔ 拉動式生產 / WIP Limit ↔ 在製品上限

§87 進度:時間盒鎖死,速度逐漸穩定 (02:25:15)

敏捷範圍可變、時間鎖定

核心: 敏捷的範圍可變,但時間要鎖死。決定兩週一個衝刺之後就一直維持兩週,讓團隊的產能(故事點/工作量)經過 2~3 次迭代後穩定下來。

PMI 術語: Timebox ↔ 時間盒 / Velocity ↔ 速度 / Story Points ↔ 故事點

§88 敏捷發布規劃與使用者故事 (02:26:20)

路線圖 → 版本 → 迭代 → 功能 → 使用者故事

核心: 發布規劃是「遠期粗略、近期詳細」:路線圖 → 版本 1/2/3 → 只細化版本 1 的迭代 0、1 → 功能 → 使用者故事。

PMI 術語: Release Planning ↔ 發布規劃 / Roadmap ↔ 路線圖 / User Story ↔ 使用者故事

§89 成本:敏捷是進度決定成本 (02:27:45)

傳統:範圍影響成本最大;敏捷:進度影響成本最大

核心: 傳統方法是範圍對進度和成本影響最大;敏捷正好相反,進度對成本和範圍影響最大。時間鎖定、人數固定後,成本就確定了。

🎯 考點: 傳統方法是範圍驅動成本;敏捷是時間(進度)驅動成本。

§90 質量:DoD 內嵌在每個衝刺 (02:30:21)

敏捷質量:Definition of Done

核心: 敏捷的質量內嵌在每個環節裡,用 DoD(Definition of Done,完工定義)確認每個衝刺做完的標準;傳統方法則把質量當成獨立的一項工作。

PMI 術語: Definition of Done (DoD) ↔ 完工定義

§91 擁抱變化也要對齊組織戰略 (02:31:37)

敏捷擁抱變化,但每次變化都要重排優先順序、保持價值最高

核心: 敏捷擁抱變化,但變化也要和組織戰略一致。每次有變化進來都要重排優先順序,確保永遠在做價值最高的事;不過時間盒之內不接受變化。

🎯 考點: 敏捷題的「變化」也要對齊戰略、重排優先順序。衝刺進行中不隨意插單。

§92 Scrum 速記:3 角色、4 會議、2 文件、1 成果 (02:32:28)

Scrum 框架另一種呈現:角色/會議/backlog/增量

核心: 講師的記法是 3 個角色、4 個會議、2 份文件、1 個成果。

講師原話:「在敏捷當中沒有 50% 的進度,要麼是零、要麼是一。」

🎯 考點: 敏捷的進度用可用的增量來衡量,不按完成百分比算。

§93 資源:自組織團隊與僕人式領導 (02:34:15)

敏捷資源管理:以人為中心、自組織

核心: 敏捷以人為中心,團隊自組織、自管理。PM 或 Scrum Master 擔任僕人式領導者(servant leader);團隊是網狀結構,沒有指定的中心節點。

PMI 術語: Servant Leadership ↔ 僕人式領導 / Self-organizing Team ↔ 自組織團隊 / Cross-functional ↔ 跨職能

§94 溝通:面對面、剛好夠用的文件、用演示代替報告 (02:36:23)

敏捷溝通:面對面最佳、Mehrabian 法則

核心: 敏捷認為面對面溝通最好(可以參考 Mehrabian 法則:語調、肢體、文字同時傳遞)。文件剛好夠用,不開沒用的會,用演示可用成果代替文件或 PPT 匯報。

§95 敏捷很少談願景使命,規模化有悖論 (02:37:26)

敏捷與願景/使命/戰略;Scrum of Scrums

核心: 敏捷很少談願景、使命、戰略這類宏大的東西,小型團隊的效果最好;規模化敏捷本身就有悖論,規模越大越難敏捷。

PMI 術語: Scrum of Scrums / Product Vision ↔ 產品願景 / MVV ↔ 使命、願景、價值觀

§96 敏捷中的風險:切小塊就是在分散風險 (02:39:08)

敏捷與風險:快速試錯、分散風險

核心: 敏捷本身就是為了應對變化:快速失敗、換方法,基本上能避免災難性損失。把工作切成小塊就是在分散風險,增量交付優先順序最高的價值。

§97 敏捷採購與合同 (02:40:36)

敏捷合同類型:替換範圍、固定部分+可變部分

核心: 敏捷情境下合同不好簽,可以用敏捷合同:新增的內容替換掉不要的內容;穩定的部分簽固定總價,可變的部分簽彈性(例如按量計價),讓主體合同保持穩定。

PMI 術語: Agile Contracting ↔ 敏捷合同 / Fixed-price ↔ 固定總價

§98 國際招投標流程:發標前 (02:42:15)

國際招投標流程圖(買方側)

核心: 採購題考得不多,但常出現。PMI 證照都是國際專案背景:簽約前只有「採購方」和「潛在賣方」,簽約後才有甲乙方。

PMI 術語: Tender / RFP ↔ 招標書 / Source Selection Criteria ↔ 評標標準 / Qualified Seller List ↔ 合格賣方名單 / Bidder Conference ↔ 投標人會議

§99 投標、開標、評估、短名單、談判簽約 (02:44:04)

投標 → 開標 → 評估 → 短名單 → 參觀演示 → 談判 → 簽約

核心: 流程是:潛在賣方準備技術和商務標書並投標 → 公開開標、宣布報價 → 評估 → 短名單(2~3 家)→ 到現場參觀、看演示 → 選出 1 家 → 談判細節 → 簽約。

🎯 考點: 判斷採購題的順序:準備標書是買方的事 → 發標後潛在賣方才出現 → 投標人會議在投標之前 → 開標、評估 → 短名單 → 談判 → 簽約。

§100 團隊:直接互動、高度透明 (02:46:39)

適應型團隊:與相關方直接互動、資訊透明

核心: 適應型團隊直接和相關方互動,不經過一層層轉述。每多一個傳遞環節資訊就會流失,所以要保持高度透明,看板就是視覺化、透明的工具。

§101 敏捷在 PgMP 的考法回顧 (02:48:11)

敏捷部分總回顧

核心: PgMP 考敏捷,通常是題幹裡出現敏捷用語,看到不陌生就達成目的了。和 PgMP 結合度最高的一點是:program 對範圍的看法也是靈活的。

講師原話:「和 PG 結合度最高的,就是專案集管理對範圍,它認為也是靈活的。」

🎯 考點: program 範圍和敏捷一樣具彈性。敏捷題不會深考,讀懂題幹用語就夠。

§102 Q&A:敏捷不只是快;變更不走僵化流程 (02:50:37)

課後 Q&A:敏捷 ≠ 快

核心: 敏捷不只是快,重點是對變化敏感並及時應對(reactive/adaptive)。傳統方法重範圍(重視 WBS),敏捷重進度和時間節奏;變更不必先走完審批流程,相信團隊的判斷。

§103 Q&A:範圍沒做完能結案嗎?混合型才是現實 (02:52:29)

課後 Q&A:敏捷結案條件、混合型實務

核心: 敏捷原則上不必把範圍做完就能結束,客戶說結束就結束。因為每次都做優先順序最高的事,不管什麼時候結束,最重要的事都已經完成。